Det er tredje gang, Marie er forbi mellemlederens kontor den dag, “Jeg har set på det projekt, du gav mig, og jeg vil gerne revolutionere måden, man kan gøre det på totalt, og har allerede fat i nogle for at se, hvordan man kunne gøre det,” fortæller hun begejstret, mens hendes nærmeste chef kigger først lidt forstyrret, men hurtigt responderer med ros og anerkendelse.
Fjerde gang og femte gang Marie banker på døren, vil hun have chefens mening om den vej, hun har valgt, nu også er den rigtige.
Senere møder hun mellemlederen, der står og snakker med afdelingens øverste chef ved kaffeautomaten, “Jeg har fået en ny ide med hensyn til det ledelsesseminar, vi talte om i går,” fortæller mellemlederen engageret.
Det er hverdag på en moderne arbejdsplads, og kampen for anerkendelse er i gang.
Og kampen er så heftig, at der på det nærmeste er gået inflation i anerkendelsen. Alle vil ses, høres og anerkendes for deres særlige kompetencer. For det er den eneste måde, moderne medarbejdere, der ikke længere har faste parametre for en god præstation, kan sikre sig den flygtige anerkendelse. Og lederne mærker det. De er blevet en slags heppekor for deres medarbejdere, der vil have synlige ledere og et konstant sikkerhedsnet omkring sig, samtidig med at de kræver frihed og høj grad af selvstændighed.
Pres på lederne
“Der er sket en anerkendelsesinflation, fordi folk er blevet så fokuseret på at få anerkendt deres kvalifikationer og særlige behov, at det nærmest kan sætte ting i stå. Behovet for anerkendelse bliver umætteligt, for hvor går grænsen for, hvor meget anerkendelse den enkelte medarbejder kan forvente,” siger lektor i sociologi Michael Hviid Aalborg Universitet.
Også antropolog og ph.d.-stipendiat ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Susanne Ekman kan via sit forskningsarbejde på moderne vidensarbejdspladser se en markant tendens til, at lederne i stigende grad oplever medarbejdernes adfærd som et pres.
“Der er mange ledere, der er tyngede af deres medarbejderes krav om anerkendelse, ros og om set blive set konstant. Næsten alle de ledere, jeg taler med, mener, at det er en af de store udfordringer, som de har svært ved at løse. Og jeg kan se en begyndende tendens til, at de prøver at introducere nye ledelsesdyder, der handler om at skabe klare rammer for at dæmme op over for den overvældende anerkendelsestrang, som de møder,” siger Suanne Ekman, der bruger teenagepsykologi til at beskrive moderne vidensarbejdere.
“Moderne medarbejdere kan minde om teenagere. På den ene side er de overansvarlige - eller i hvert fald overengagerede. På den anden side er der en meget stor ansvarsfralæggelse, hvor man længes efter den autoritære chef, der sætter rammerne. De er ekstremt grænsesøgende og vil ikke have eksterne kriterier for, hvad der er godt. Men samtidig vil de gerne have, at chefen er der hvert andet sekund og fortæller dem, om de er gode nok. Chefen skal gå og blive på en gang. Det er det samme skisma som hos teenageren; jeg vil selv bestemme over mit liv, men du skal stadig give mig lommepenge,” siger Susanne Ekman.
I flere undersøgelser peger medarbejdere på danske virksomheder endog på, at de ikke bliver rost nok af deres ledere.
“Der er en række undersøgelser, der tyder på, at medarbejdere ikke mener, at deres ledere er gode nok til at lede og ankerkende,” siger arbejdsmiljøchef i Ledernes Hovedorganisation, Lars Andersen: “Og jeg tror, at der en del ledere, der oplever, at de skal rose for meget. Det kan blive så selvfedt alt sammen, at man ikke kan kalde en spade for en spade, og det tror jeg egentlig også, at mange medarbejdere kan være trætte af,” siger han.
Obama og Fogh roser ikke
Ifølge prodekan for formidling ved Danmarks Pædagogiske Universitetsskole Claus Holm har den anerkendende og tillidsfulde leder vundet kampen som tidens foretrukne idealfigur. Og det er utænkeligt, at en dansk leder offentlig ville udtale, at skyldfølelse var en del af hans ledelsesprincip, hvilket den kommende præsident i USA Barack Obama for nylig gjorde i Times Magazine. Også statsminister Anders Fogh Rasmussen blev ramt af kravet om den glade og rosende chef, da en unavngiven minister i Berlingske Tidende i forrige uge, udtale, at statsministeren ikke er nogen “omsorgsfuld chef” eller “roser, hvis man gør noget godt.”
“Anerkendelsesfilosofien har fået en gennemslagskraft, der gør, at der er gået wellness i den på store dele af arbejdsmarkedet. Vi har fået et lykkepersonale i form af pædagoger, der skal kredse om den enkeltes selvværd. Og nu har vi også fået lykkeledelse, der skal bestyre den hyggelige stemning og har ansvaret for, at den enkelte ikke bliver ramt på sin personlighed, som vedkommende investerer fuldt ud i sit arbejde,” siger Claus Holm, der påpeger, at det hele bliver sat på spidsen af den unge generation, som ifølge Holm, er blevet opflasket med anerkendende pædagogik.
“Ledere i dag møder den generation, som er vant til at få ros, men klart ikke er vant til at få kritik. Får de kritik, går de enten ned eller er selvfede, og tænker, ‘det kan godt være, at du ikke synes, at jeg ikke har skruet det ordentligt sammen, men det er altså den måde, jeg gør tingene på’. Sidstnævnte er immune over for ledelsesmæssig intervention. Når dommer i talentshowet X-Factor Thomas Blachman,siger til en deltager: ’ Du skal ikke synge, for det dur du ikke til’, så går deltageren bagefter ind i et rum og siger til kameraet, at ‘Blachman bare er idiot, det har ikke noget med mig at gøre.’”
Krav på at være unik
Selvom man ikke præcist kan sætte fingeren på, hvornår anerkendelse og ros tager overhånd, er det nemt at beskrive dens følgesvend; konfliktskyheden.
“Den meget oppustede ankendelsesdiskurs betragter enhver form for kritik som noget destruktivt. Høflighed bider kritikken i tungen; fordi vi skal være så høflige, sociale og anerkendende, er det ikke længere muligt at tilbyde sine kolleger, sine medarbejdere eller leder kritik,” siger Michael Hviid.
Det er imidlertid ikke udtryk for en særlig dysfunktion i moderne mennesker, at de angler efter ros og anerkendelse, påpeger Susanne Ekman. Arbejdspladskulturen i dag kræver, at man skal signalere, at man vil overskride sig selv hele tiden for at være ansættelsesrelevant. Det er ikke legitimt for en medarbejder at sige, at det hele skal være forudsigeligt. Vidensmedarbejdere flytter sig desuden meget fra job til job. Derfor bliver det vigtigt hele tiden at være attraktiv. Og internt i en organisation kan medarbejderne mærke, at de, der bliver favoriseret, er dem, der skiller sig ud.
Idealet er at være unik. At kunne bryde det banale i højere grad end den gedigne håndværksmæssige kunnen - den udliciterer man. Det kan være det basale redaktørarbejde på et forlag, hvor det, som kernemedarbejderen skal kunne, er, at tænke visionært og networke, forklarer Ekman.
Alle de egenskaber, man bliver belønnet for, handler om at skille sig ud og blive set. “Det er på alle måder truende at være usynlig eller et med mængden. Kampen for anerkendelse er en basal selvopholdelsesdrift,” siger Susanne Ekman, der beskriver usynlighedsfantom som bagsiden af anerkendelsesdiskursen.
“I forskningen beskæftiger man sig med at manglende anerkendelse kan være årsag til sociale og personlige patologier. Men jeg prøver at vise med min forskning at selve anerkendelsesdynamikken kan gå ind og feede nogle af de skrøbelighedsmønstre. Anerkendelse fungerer ikke kun som noget, der øger velbefindende, tryghed og sikkerhed. Det kan blive benzin på en accelerationsmaskine, der ikke har nogen stopklods.”
Frygt er ikke svaret
Samtidig understreger Suanne Ekman, at det vil være forkert, ikke at se ledernes egen rolle i kampen om anerkendelse, og give moderne medarbejdere ansvaret for deres egne krav om forkælelse.
“Lederne rekrutterer ud fra idealer om højt engagement og kreativitet, snarere end ud fra stabile håndværksmæssige færdigheder. Men så synes de altså, at det er besværligt at skulle håndtere bagsiden af disse super-medarbejdere, som på fire af ugens fem dage præsterer det umulige - og på ugens femte dag har deres akutte selvværdskrise med dertil hørende monumentale behov for anerkendelse. Så der er ikke nogen good guys og bad guys her. Der er tale om et arbejdsmarked, der er skruet ind i urealistiske og gensidigt udelukkende forventninger omkring nyskabelse, forandring og profit,” siger Susanne Ekman, der opfordrer medarbejdere til at tænke i andre strategier end anerkendelse og blive i stand til at tåle længere perioder af rutinearbejde og uden at blive set og kommenteret. Lederne skal på deres side sende signaler om, at det lange seje træk - at man kan implementere sine ideer og få dem til at fungere - også har værdi.
Claus Holm så gerne, at der blev spillet mere - men afbalanceret - på skyldfølelsen og den dårlige samvittighed hos medarbejderne, i stedet for at rosen er i højsædet. Den megen ros fører nemlig ifølge Holm alt for nemt til ansvarsforflygtigelse.
“Hvad skal ledere gøre i stedet for at rende rundt og anerkende, rose og vise tillid hele tiden? De skal ikke skabe frygt, skælde ud og vise skepsis, men i stedet skabe en bedre balance mellem anerkendelse og frygt, ros og skæld ud, tillid og skepsis,” siger Claus Holm, der pointerer, at selvstændighedens styrke netop er, folk indfrier forventninger uden at blive akkompagneret af en leders klapsalver.
Lars Andersen fra Ledernes Hovedorganisation advarer om, at ‘mangement by fear’ ikke er gangbar i den særlige danske arbejdspladskultur, der er baseret på dialog og tillid mellem chefer og medarbejdere.
“At skulle rose og anerkende kan være ødelæggende for en virksomhed, for alt er ikke rosværdigt. Man skal kunne stille bastante krav som leder og også sanktionere. Men det kommer an på situationen, derfor vil jeg sige, at det ledere skal kunne i dag, det er at lede situationsbaseret. Brændende platforme virker måske i USA, men på langt sigt, tror jeg ikke, det er konkurrencedygtigt,” siger Lars Andersen.
Kommentarer
En interessant artikel. Som der er rigtog meget rigtgt i. Den er også rigtig meget selv bekræftende.
Hvornår er nogen unik? Kreativ? Når han/hun bliver set og anerkendt? Er det for MBAr og P.Hd.er?
Håndværkeren og rengøringen viser deres kreativitet daglig ved at løse problem stillinger som ikke tidligere er mødt eller indstuderede. Kreativitet og ny tænkning foregår i vid udstrækning i de små daglige gøremål.
Det er det menneske som ike bliver set, som “er forkert”, ingen selvtillid har, der har brug for at blive anerkendt, rost, set og hørt. Og måske er det at blive “målt, vejet og bedømt” med til til at skabe behovet for at blive set og anerkendt? Den daglige kreativitet som er nødvendigt for at dagligdagen fungerer for os alle, den er der ikke så mange som ser.
Tak for en yderst interessant artikel.
De enzymatiske læringsstrategier fra folkeskolen og senere opefter i systemet er for alvor ved at sovse vort samfund og dermed vore arbejdspladser ind i forvoksne teenagere.
Det lover jo altsammen rigtig godt for de udfordringer, som vi og verden nu står overfor. Hvorledes disse udfordringer skal overvindes af mennesker, der ikke magter det lange seje træk uden at blive puslet om, fortoner sig helt og aldeles i det dunkle. Måske Danmarks Pædagogiske Universitet har et forvrøvlet svar herpå!?
Antropolog og ph.d.-stipendiat ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Susanne Ekman, har fuldstændig ret i at Thomas Blachman har en stor fremtid for sig som foredragsholder på de danske arbejdspladser, hvor arbejdet ikke længere bærer lønnen i sig selv.
Anerkendelsessygen på arbejdspladsen.
De største landsdækkende dagblade har deres erhvervssektioner, som desværre ikke formidler organisationssociologi og organisationspsykologi, men aktiekursers op- og nedture. Det minder meget om vejrudsigten. Godt vejr efterfølges af dårligt vejr. Og efter regn kommer sol osv.
Med nærværende artikel begås en god gang vedkommende journalistik med kontakt til personer med viden og forstand.
Logikken er, at alle skal kunne promovere sig og skille sig ud – for at blive bemærket. Se mig, hør mig-fænomenet. Projektmageren, den sporadiske, den let maniske, den alt andet end tilbageholdende, har gode vilkår for at blive bemærket. Det er der ikke noget mærkværdigt i.
Det fagligt velfunderede arbejde bemærkes ikke. Ikke med samme naturlighed. Det gør det til gengæld når det brænder på. Så ved vi alle hvem der er brug for: Den robuste og trofaste type, der ikke er bange for at få skidt under neglene og påtage sig at rydde op på problemområderne.
Resultatet af anerkendelsessygen er, at vi har fået en masse primadonnaer på de danske arbejdspladser. De er med så længe det er sjovt og arbejdet, som i øvrigt er et projekt, åbner nye døre, som de hurtigt smutter ind og ud af. Vi kalder dem networkere. Et smart ord for noget smart.
Miséren er, at der ikke stilles krav fra ledelsen til de anerkendelseshungrende. Gjorde der det, ville de også fordampe. Også før kogepunktet. Hvis der stilles krav, er ingen i tvivl om, om de er gode nok og dermed har de ikke kronisk behov for at søge anerkendelse. De ville kende deres rolle, betydningen og vigtigheden af deres arbejde og forstå hvorfor de er vigtige og hvorfor udførelsen af deres arbejde er vigtigt. Med andre ord, hvorfor de er uundværlige. Større anerkendelse kan man ikke få.
God ledelse for den anerkendelsessyge er, at der bliver truffet beslutninger af ledelsen, at der stilles krav, at opdragsgiver til nye opgaver motiverer disse, initialt. Derefter tilbagestår blot udførelsen af arbejdet, uden alt for meget snak.
De anerkendelsessyge forstyrrer resten af organisationen, der stresses af, at de nu også skal søge anerkendelse for at opnå noget. En organisation, hvor alle skal profilere sig selv hele tiden medfører dels en risiko for at fokus på selve arbejdet forsvinder, dels at ingen vil tage de trivielle opgaver uden profileringsmulighed og endelig, at vilkår for samarbejde og vidensdeling besværliggøres. For hvorfor dele ud af sin viden til kolleger, der efterfølgende kan profilere sig. Man skal have en profil i dag. Et ofte stillet spørgsmål er for øvrigt: Har du en profil på Facebook!!!
Vh. Lars Engelbrektsen
Hvorfor mon det anerkendelsesbehov findes?
Kort fortalt: fordi en masse mennesker lavet noget, som grundlæggende er værdiløst. De lever af at skubbe apirer rundt mellem hinanden om ‘værdigrundlag’, ‘etisk grundlag’, ‘samarbejde’ osv. - og det gør de, fordi vi har stadigt mindre KONKRET arbejde at udføre i et samfund, hvor kineserne og østeuropa har overtaget det håndgribelige arbejde.
Vi har i virkeligheden det problem, at vi ikke ved, hvad vi skal lave … og derfor sovser vi de få konkrete arbejdsprocesser ind i en kokon af snak, papirer, møder, organisation, coaching, udvikling osv.
Det bliver spændende at se, hvornår denne trend til at fylde virksomheder med organsationsfolk vender. Det kan ikke vare længe i det nuværende deflationsmiljø. Så vil det vise sig, at det sådkaldte ‘videnssamfund’ var en leasingkarrusel.
Virksomhedsledelsen kan udføres på mange måder. “Management by fear” er umoderne siges det, men jeg tror at det blot har fået en gang overfladebehandling.
Selvom klassesamfundet hævdes afgået ved døden, lever det i allerbedste velgående. Nu blot camoufleret med mindre gennemskuelige disciplinerings- og kontrolredskaber end de gode gamle stempelure.
“Kompetenceudvikling”: Din arbejdsgiver styrer din uddannelse.
“Medarbejdertilfredshedsundersøgelser”: Din arbejdsgiver styrer dine lyster.
“Synliggørelse”: Du skal hele tiden bevise at du er værdig til din ansættelse. Og du skal synliggøre dig mere end de andre for ikke at blive glemt i lønspørgsmål f.eks.
“Værdibaseret ledelse”: Der er ikke mere nogle fagforeningsregler, der begrænser dit overarbejde eller ekstratimer.
Det er vigtigt at understrege at artiklen fortrinsvist beskæftiger sig med “vidensarbejdere” - hvad det så egentlig indeholder, men det gælder langtfra alle.
Det nævnes - en passant - at rutineopgaverne udliciteres.
Dvs. de lavere lag af medarbejdere: Mellemledere, faglærte og ufaglærte er bestemt ikke plaget af nogen “rosekultur”. Her er kravene benhårde og umenneskeliggørende. Tænk bare på stregkodetyranniet i hjemmeplejen, hvor den menneskelige faktor, medarbejdernes empati og evne til at improvisere, udraderes og erstattes af ekstrem kontrol og styring. Denne tilbagevendelse til Tyendeloven af 1857 hvor de ansatte betragtedes som laverestående væsener, er grotesk.
De liberales slagord om individets behov, frit-valg-ordninger mm. gælder kun den øverste halvdel af samfundets borgere.
Kære Lise Pedersen,
nu skal du lade være med at forplumre den vigtige debat om de stakkels kreative akademikeres hårde arbejdsliv ved at snakke om dem der rent faktisk laver arbejdet ;-)
Der er altså noget, der hedder konstruktiv kritik, som fokuserer på hvad der kan gøres bedre. Ikke kun negativ kritik hvor man nedgør alt, hvad der kommer. Ros for rosens skyld eller ros for totalt at revolutionere en måde at lave projekter på, der rent faktisk virker, mener jeg ingen har gavn af. Ingen har gavn af overfladisk ros. Alle har gavn af konstruktiv kritik.
Nå ok, - hvis det skal være seriøst:
jeg tror såmænd at paralellen til teenagere er klar nok, og så er løsningen nok det samme; - børn og teen-agere bliver usikre og får en udpræget tendens til at søge bekræftelse, hvis det ikke sker uopfordret.
Så løsningen er enkel nok: ros medarbejderen, når der er lavet et rigtigt godt resultat og giv negativ kritik for det rigtigt dårlige resultat, så bliver der ikke brug for at kommentere det der ligger imellem de to punkter.
Hvis chefen selv tager sig sammen og roser før der bliver bedt om ros, så kan han både hæve grænsen for hvornår der skal skal roses, og begrænse de gange han skal gøre det, så han kan lyde troværdig hvergang.
Men - at chefer ikke roser, er ikke nødvendigvis et udtryk for at de er dårlige mennesker. Især når lederen uddannelses- og statusmæssigt er jævnbyrdig med mange af sine medarbejdere, kan han føle det svært at “påtage” sig den autoritet det er at udtale sig om kvaliteten af andres arbejde.
Det er nemt nok for den psykopatiske chef at rose og kritisere, for han mener at ledelsestitlen (hvor lav den så end måtte være), er en bekræftelse på at han er bedre end de andre, så måske burde mange mennesker opfatte det lidt mere positivt, hvis de har en chef der er tilbageholdende med at give tilbagemeldinger om arbejdets kvalitet ;-)
Hvorfor får jeg et billede af en 5 årig, der ivrigt forsøger at få mors opmærksomhed, fordi barnet vil vise mor en tegning..
Med ordende “se mor, jeg har tegnet en blomst”.. “Nææh”, siger mor, “hvor er du dyyygtig, Jonas… !”
Hvis man læser om Stalin og Hitler i de nyere biografier, har de det tilfælles, at de egentlig ikke beder om noget, men at folk fortolker deres ønsker og handler derefter for at stille autokraterne tilfreds.
Selvstændig løsning af opgaver er noget, nemlig at give folk noget andet og mere, end de forventede. Det er også her, den største personlige tilfredsstillelse ligger, som gør én ret uafhængig af ris eller ros.
Ja, det skaber muligheder for ledere at have medarbejdere som vil en masse. På samme måde som det stiller krav at have teenagere i familien som også har ambitioner, lyst og vilje.
Kunsten er, for ledere, at skabe et formål som er interessant nok for medarbejderne så de kan se et der er en vigtig rolle for dem. Når det sker, er det min erfaring at både teenager der hjemme og unge medarbejdere kan få retning på initiativerne.
Ledere uden klare formål og forældre uden mål og rammer for de unge må se i øjnene at de unge fungerer som en sæk lopper.
Der er to sider af samme sag - og bi kan gøre noget ved det. I udgangspunktet er det jo en virkeligt god ting når der er energi i de unge!
Helt i tråd med Sven Karlsen og Lasse Zäll, vil jeg sætte streg under, at det handler mere om ledelse eller mangel på samme, end på hvorvidt moderne medarbejdere er blevet dårligere.
Hvis vi løfter perspektivet lidt fra ros og anderkendelse, kan et stort behov for trykhed hos medarbejderne (her i form af anderkendelse), være udtryk for usikkerhed.
Usikkerhed kan selvfølgelig have et hav af årsager, og nogle af dem kan selvfølgelig også være af privat karakter. Det ændrer dog ikke så meget på, at det i mine øjne er lederens opgave at skabe tillid og trykhed.
Det er netop gennem tillid og trykhed, at den enkelte leder kan udføre ledelse frem for styring (som i management).
Så måske taler behovet for mere anderkendelse hos medarbejderne, nærmere om en stigning i brugen af management frem for god og nær ledelse.