Opslag til denne artikel

Emneord:ledelse
Steder:Danmark

Ledelse er blevet et fælles anliggende: Vi skal tilsyneladende alle lære at lede. Selv forlag, der regnes for kulturinstitutioner, udgiver den ene manual efter den anden, hvor store ledere fortæller om, hvordan mindre ledere kan lære at lede. Det skammer de sig ikke over. Sportstrænere turnerer rundt til kurser, hvor de underviser i, hvordan man får de underordnede til at præstere. Det bliver ingen til grin af.

Den kvalitetsreform, som skulle redde den offentlige sektor, endte som en investering i et gigantisk ledelseskursus, hvor skatteborgerne betaler for, at nogen ledere skal lære andre ledere at lede. Vi hører interview med ledere i radioen, og vi ser dem i aviserne. Det er selvfølgelig for underordnede bedre at have en god leder end en dårlig leder, og det er sikkert en fordel for skatteborgerne, at lederne ikke forsømmer deres arbejde. Ingen kan være modstandere af god ledelse.

Men præmissen for ledelsesfilosofien er som regel, at de overordnede skal få de underordnede til at gøre noget, som de ikke ville gøre af sig selv. Medarbejderen skal realisere sig selv på en måde, som er til virksomhedens bedste. Der tales om leg, appelleres til inspiration, og mennesket udlægges som det hele menneske. Ledelsesfilosofien præsenterer organisationen som et magtfrit rum, hvor alle har de samme interesser, der falder sammen med produktionens interesse.

Der er to oplagte problemer med ledelsesfilosofien. Det første er æstetisk: Det er ikke til at holde ud at høre på de banaliteter, der cirkuleres som vidunderlige sandheder. Det andet er socialistisk: Virksomheden er ikke et magtfrit rum, og alles interesser falder ikke sammen. Ledelsesfilosofi er således klassekamp oppefra, der som altid fornægter klassekampen. Nu hvor vi så længe har hørt på ledelsespladderet, må det være på tide med en modbevægelse: Anti-ledelsesbøger, hvor underordnede fortæller andre underordnede om, hvordan man modstår de moderne ledelsesteknikker, og anti-ledelseskurser, hvor arbejdstagerne lærer hinanden at bestemme selv. Vi må gå fra kåringen af månedens medarbejder til dyrkelsen af årets modarbejder. Mens vi venter på anti-ledelsesbølgen, kan vi kort — her fra et mellemlederkontor — udkaste forslag til anti-ledelses-strategier.

Giv ros

Det første råd er at rose lederen på en måde, som antyder, at lederen har været dårlig: »Du er blevet bedre på det sidste til at få tingene at ske.« Det er en replik, hvor den underordnede gør sig til den overordnedes dommer. Lederen bliver herefter nervøs ved den maskerede misbilligelse, og den underordnede træder i karakter som én, der bedømmer den overordnede. Det ved den overordnede med det samme. Fra da af vil lederen søge anerkendelse hos den underordnede, der på den måde opnår anerkendelse som dommer i relationen. En let rysten på hovedet i en fælles seance, hvor lederen prøver at lede, vil med det samme blive bemærket og skabe usikkerhed. Rosen skal gentages med mellemrum så store, at lederen vil nå at savne den. »Det går fremad her — trods alt,« kunne være en senere replik.

Erobring

Det næste råd er at stjæle forandringsmomentum: Ledernes verdensbillede er, at ledelsen står for visionerne og forandringen, mens medarbejderne er konservative, og det man på ledelseskurserne kalder ’forandringsresistente’. Det giver lederen en fordel ved at fremtræde som den, der tør møde fremtiden. Her kan det anbefales, at den underordnede møder den overordnedes forslag til forandring med krav om mere radikale forandringer: Sig til lederen, om man ikke kunne ’gribe det mere ambitiøst an’ og tal om modet til at ’tage et opgør med rutinerne og vanerne’. Og sæt så dine egne modbilleder igennem som selvindlysende utopier, der er lige så uimodsigeligt rigtige som urealistiske. Det giver fremover den strategiske fordel, at den underordnede erobrer fremtiden og forandringen som sin position. Derfra kan meget modstand skabes.

Det tredje råd appellerer til manges umiddelbare intuition: Grin ikke af din leders vittigheder. Det er lederens privilegium at bestemme, hvornår der skal være alvor, og hvornår det skal være sjovt. Lederens vittighed markerer overgangen fra produktivitet til pause og demonstrerer lederens ret til at bevæge de ansattes stemning. Hvis man åbenlyst undlader at grine, afsløres det for lederen, at han eller hun ikke har magten til at bevæge de underordnede længere. Sørg for siden henkastet at nævne en kollega, som har sagt noget så morsomt, at du ikke kan lade være med grine, når du gentager det. Det vender hierarkiet mellem de sjove og de kedelige om og skaber igen et potentielt modstandsrum.

Det fjerde råd virker som en modsætning til det andet råd, men de to hænger i virkeligheden sammen: Overtag pessimismen. Simuler overblik i de for virksomheden livstruende omstændigheder og understreg sagens alvor. Den, der ser afgrunden i øjnene, erobrer realismens og ansvarlighedens autoritet. Den er ikke uvæsentlig.

Det femte råd er langsigtet og for så vidt også foreløbigt: Det må være anti-ledelses-bevægelsens strategiske mål at erobre ledelsesbegrebet. Fremover skal erhvervslederne kaldes for anti-ledere, fordi de bekæmper medarbejdernes ret til at lede sig selv. Anti-ledelsen vil kulminere, når ledelsesfilosofien naturligt handler om at erobre selvbestemmelse fra dem, der vil bestemme over andre. Det vil, skriver jeg som mellemleder, naturligvis være til alles bedste.

Dit bidrag:

Hvordan kæmper du imod? Hvad er din strategi? Herunder kan du dele eksempler på effektive antiledelsesstrategier, fortælle om en kollega, der med dygtighed stritter imod, eller stille forslag til dagligt modarbejde og skabelse af modstandsrum på arbejdspladsen.

Denne artikel er anbefalet af: