Når tillidsfolkene vælger ledelsens side

Tillidsrepræsentanter, der står for tæt på ledelsen og springer fra, når fagligt aktive på arbejdspladsen begynder at stille krav. Det oplevede de på kyllingeslagteriet Danpo, da de efter lang forberedelse begyndte at aktionere for bedre forhold på fabrikken. Generelt problem, siger 3F’s organiseringsprojekt

Slagtekæden er et af de steder, de nye tillidsrepræsentaner, som de ansatte har fået ret til at vælge, skal komme fra. Hidtil har de været to tillidsfolk til 400 ansatte.

Tine Sletting

Det var forberedt gennem længere tid, da godt 20 medarbejdere på kyllingeslagteriet Danpo i februar gik ind på fabrikschefens kontor og præsenterede ham for deres krav. Situationen var øvet igennem i detaljer i den lokale fagforening lidt nede af vejen.

Det var aftalt, hvilke krav der skulle stilles på kontoret, og hvilke krav der skulle vente til senere. Forrest stod tillidsrepræsentanterne, bag dem sikkerhedsrepræsentanterne og bagerst de aktive medarbejdere, der havde valgt at stå frem foran chefen for at understrege, at der var opbakning blandt medarbejderne til de krav, tillidsrepræsentanten præsenterede. At gå ind på chefens kontor var et utraditionelt skridt på fabrikken, hvor forhandlinger normalt ordnes mellem medarbejderrepræsentanter og ledelse. Men at det var tillidsrepræsentanterne, der skulle stå forrest, var helt oplagt. Det er dem, der er vant til at mødes med cheferne, de har beskyttelse mod fyring og har via deres valg et mandat.

Men allerede dagen efter hoppede den første medarbejderrepræsentant fra, og siden fulgte de andre efter. Da ledelsen lagde pres på, ville de ikke være med mere og begyndte i stedet at udtrykke skepsis over for den strategi, som var valgt, og den måde, som det blev gjort på. Var det ikke bedre med forhandling? Var de problemer, der blev påpeget ikke allerede løst? Og havde ledelsen ikke ret i, at nogle af problemerne var medarbejdernes ansvar? Til stor frustration for de aktive medarbejdere, der pludselig stod tilbage i en faglig kamp med deres ledelse uden tillidsrepræsentanter til at føre den.

»Det var for ringe, for vi har jo valgt dem, for at de skulle være vores støtter. Det er ikke godt nok, og ihvertfald de forkerte, vi har fået valgt. Det er der ingen tvivl om,« siger Ingrid Kristensen, der har arbejdet på fabrikken i 18 år. Selv om der kan være mange grunde til, at den enkelte repræsentant trak sig, var det ifølge Jan Floor, der arbejder i terminalen, alligevel, som om de skiftede side:

»Vi følte, at de gik ledelsens ærinde. Da de trak sig, følte vi, at det var ledelsen, de samarbejdede med i stedet for at høre efter, hvad deres kollegaer havde at sige. For vi havde brug for dem,« siger han.

Konflikt med medlemmerne

3F’s indsats på Danpo i Aars er ikke et normalbillede på fagforeningens aktiviteter på en arbejdsplads i industrien. Tværtimod er indsatsen intensiv, og den har været langvarigt fokuseret på at bygge fagforeningen op forfra på områdets største arbejdsplads, hvor de helt var ved at miste fundamentet. Danpo er en multietnisk virksomhed med 28 forskellige nationaliteter og med mange ansatte, der hverken taler dansk eller engelsk. Tempoet er stigende og højt, og medarbejdernes indflydelse på planlægning og arbejdsliv er lavt. Medlemmerne sivede fra fagforeningen, og de, der blev tilbage, var frustrerede over arbejdsmiljøet på kyllingeslagteriet.

Som reaktion på den udvikling har tre ansatte fra 3F’s organiseringssekretariat i mere end et halvt år kortlagt hele fabrikken, ringet til medarbejdere og holdt hundredevis af personlige møder. Indsatsen sker for at finde frem til de problemer, som medarbejderne oplever på fabrikken, og samle dem, der gerne vil være med til at gøre noget for at ændre det i en kampagne. Organiseringsindsatsen er en strategi, der skal forsøge at skabe aktive medlemmer, som selv står for fagforeningen på arbejdspladsen og har faglige klubber. Gennem kampagner og aktioner skal de signalere opbakning til tillidsrepræsentanterne, når de skal forhandle de konkrete krav med ledelsen.

Men ifølge Camilla Herdahl, der er sekretariatsleder for 3F’s organiseringsenhed, sker det ofte, at de tillidsrepræsentanter, som er på arbejdspladserne, springer fra, når medarbejderne begynder at involvere sig og konflikten med ledelsen spidser til.

»Det har vi set rigtig tit. For tillidsrepræsentanten har det ikke været et bevidst valg at vælge ledelsens side, men de er trænet af det faglige system til at forhandle med deres ledelse,« siger Camilla Herdahl.

»Derfor er det ofte en uvant situation, at alle kollegerne pludselig forholder sig til alt, hvad du gør, og stiller krav til både dig og dine forhandlingsevner. Derfor vil nogle tillidsrepræsentanter automatisk vælge ledelsens side – ikke af ond vilje – men fordi det simpelthen er det, de kender« siger hun.

Situationen udfordrer fagbevægelsens struktur, der i høj grad er baseret på forbindelsen til de tusindvis af tillidsrepræsentanter rundt omkring på arbejdspladserne, som er valgt af medarbejderne og står for forhandlingerne med ledelsen og kontakten til 3F. Ifølge Camilla Herdahl stiller situationen krav til den måde, fagbevægelsen uddanner de tillidsvalgte.

»Tillidsrepræsentanterne er nøglepersoner i genopbygningen af fagforeningen, og det her er et meget stærkt signal om, hvor vores reelle udfordringer er. Det handler ikke om vores organiseringsmodel, men om hvordan vi laver fagforening i 3F,« siger Camilla Herdahl.

»Vi laver fagforening baseret på forhandlinger via tillidsrepræsentanten. Det er der ikke noget galt med, men hvis vi ikke har fundamentet med, så er det galt. Det her er en pejling på, hvor vi skal sætte ind. Hvis vores tillidsrepræsentanter ikke er stærke nok til at tale på vegne af medlemmer og kollegaer, så har vi som fagforening et problem,« siger hun.

Fokus er flyttet

Organiseringsfolkenes erfaringer med tillidsfolkene er noget, som man godt er klar over i fagbevægelsen, men som mange helst ikke vil fokusere på, fordi tillidsrepræsentanterne er så vigtige for hele strukturen. Ifølge Lene Haugbølle, der er lokalformand i 3F Midtfjord, har man længe fokuseret på andre aspekter ved tillidsrepræsentanternes arbejde end at skabe sammenhold og aktivitet på arbejdspladsen:

»Meget af det kursus, vi giver vores tillidsrepræsentanter, er at forhandle med ledelsen. I nogle år har man haft fokus på andre ting end at få klubber og sammenhold op at stå, som egentlig er det, der er brug for på de store virksomheder. Der er blevet så mange andre ting, man som tillidsrepræsentant skal gøre. Hjælpe folk, når de er syge, og med videreuddannelse,« siger Lene Haugbølle.

»Det er blevet bredt, og så er fokus måske flyttet lidt fra grundholdningen om det store sammenhold og opbakningen på arbejdspadsen. Man har villet favne det hele«.

Frustrationer

Det er søndag middag i april, og 17 medarbejdere fra kyllingefabrikken, sidder rundt om et stort bord i et lokale i det ellers tomme forbundshus i København. For flere af dem var det første gang, de var oppe i et fly, da de lørdag morgen fløj til København for at deltage i et to-dages kursus i, hvordan de skal organisere sig på fabrikken fremover. »Mere i løn«, »Bedre arbejdsplads«, »Væk med angst og usikkerhed«, står der under overskriften »Mål« på plancher på væggene. De skiftes til at gå op til en tavle og skrive ind i et skema, hvem på fabrikken de skal have talt med for at vinde mere opbakning i deres afdeling til den kommende tids krav til forbedringer. Et af de første krav, de fik opfyldt, var flere tillidsrepræsentanter, da de kun havde to repræsentanter til at dække de godt 400 medarbejdere på fabrikken. Nu diskuterer de, hvor de nye repræsentanter skal være, for at flest muligt skal føle sig repræsenterede: »Hvad med heldyr?,« siger en. »Der bør være en på slagtekæden,« siger en anden.

Jan Floor forklarer, at der stadig er lang vej igen, men at det ligeså stille går fremad.

»Der er begyndt at ske noget, både hos vores arbejdskollegaer og hos ledelsen. De afdelinger, der ikke har været så godt med, ser, at vi har sendt nyhedsbrev ud med billeder af 22 personer, der er aktive, men alligevel ikke er blevet fyret. Det er begyndt at flytte nogle ting,« siger han og påpeger, at ledelsen også indtil videre har været lyttende til de krav, som er blevet stillet.

Situationen med medarbejderrepræsentanterne har været frustrerende, synes han, men det har ikke forhindret dem i at fortsætte deres kampagne.

»Jeg var da ked af, at de trak sig, for jeg ville gerne have, at de var med, så de kunne være en del af beslutningerne og komme med input. Både gode ting og kritik kunne de komme med, istedet for at sidde oppe på fabrikken og brokke sig,« siger Jan Floor.

Tillid på kontrakt

»Det kan sagtens lade sig gøre uden dem, for så gør vi det bare selv. Det har vi bestemt os for,« siger Ingrid Kristensen og forklarer, at en af løsningerne på problemet har været udarbejdelsen af en kontrakt som de tillidsvalgte skal skrive under på.

»Så har vi en underskrift på, at de skal lytte til os, inden de gør noget. De må ikke gå ind til lønforhandlinger uden at spørge os først. Sidste år gik de derind, og da vi spurgte dem, hvad de forhandlede om, ville de ikke fortælle så meget om det, inden de kom ud og havde skrevet det hele under. Det synes jeg ikke var okay,« siger Ingrid Kristensen.

I kontrakten bliver det slået fast, hvilke forpligtelser det indebærer at være tillidsrepræsentant: »Jeg lover hermed, at jeg vil følge de regler, som mine kolleger har opsat for tillidshvervet,« står der og det understreges blandt andet, at »en tillidsrepræsentant underskriver aldrig noget uden først at tale med sine kolleger. Hvis en tillidsrepræsentant er i tvivl skal vedkommende altid vente med at indgå aftaler«, og at »en tillidsrepræsentant skal altid følge kollegernes beslutninger (også selvom man er uenig)«.

Information ville gerne have talt med medarbejderrepræsentanterne for 3F’erne på Danpo, men det var ikke muligt. Igennem Anja Sørensen, der er koordinator for effektiviseringsprogrammet på fabrikken og sikkerhedsrepræsentant for administration og lederne, meddeler de, at ingen af medarbejderrepræsentanterne vil lade sig interviewe individuelt, da »vi står sammen her«. Information gav dem efterfølgende mulighed for at svare på spørgsmål skriftligt, men ifølge Anja Sørensen kunne det ikke lade sig gøre, at svare inden for to uger.

Serie: Faglig kamp

Den danske fagbevægelse har problemer med faldende medlemstal og manglende fodfæste på arbejdspladserne.

Information har tidligere skrevet artikler om organiseringsarbejdet på kyllingefabrikken i Aars. De kan læses via information.dk/453784

I forbindelse med researchen har vi fået udvidet adgang til at følge 3F’s indsats omkring fabrikken til interne møder og planlægning.

Forsiden lige nu

Kommentarer

Brugerbillede for Robert  Kroll

I rigtig "gamle dage" skete det af og til , at en med et solidt flertal valgt tillidsmand blev søgt "underløbet" af ekstreme grupper med diverse brok og ballade for at vælte overenskomstsystemet og de faglige regler.

Mestendels var det kampen på arbejdspladsen mellem socialdemokraterne og kommunisterne, der gav sig disse ofte besynderlige udslag.

anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Ole Chemnitz Larsen

Fagforeninger vælger ledelsens side

Der findes faktisk eksempler på, at fagforeninger har presset medlemmer til at dække over ledelsens ulovligheder.

Dæk over ledelsen eller få en stor dummebøde var fagforeningernes reelle budskab til medlemmerne.

anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Maja Skov

Når tillidsfolkene vælger ledelsens side kan andre ansatte komme til at stå meget alene over for ledelsen med deres ønsker om bedre arbejdsforhold. Det skete også i beretning ovenfor.

Fagforeninger bygger deres indsats på forhandlinger via lokale tillidsrepræsentanter.

Men i de seneste år har kurser for lokale tillidsrepræsentanter handlet meget om håndtering af sygdom og efteruddannelse - ikke så meget om forhandling med ledelse og om kontakt med ansatte via støtte klubber om ansattes ønsker til ledelse, fortæller artiklen.

Så da medarbejdere selv formulerede ønsker til arbejdsplads og ønskede støtte hertil af tillidsfolk, var situation uvant for tillidsfolk - tillidsfolkene var åbne for ønsker og var med til at fremlægge ønsker over for ledelse - men tillidsfolkenes aktive støtte til forhandling om ønsker holdt kun kort - og de undskyldte sig fra videre forhandling - og ansatte med ønsker til ændringer kom til at stå alene over for ledelse.

Hovedorganisation trådte så til med 3 medarbejdere fra fagforenings hovedkontor til at støtte medarbejdere gennem ½ år - med ny struktur for koordineret forhandling: medarbejderrepræsentanter/almindelige ansatte/ledelse - og det var vigtigt - tror jeg.

Og jeg tror, det er vigtigt, hovedorganisation fortsat støtter proces ved løbende kontakt videre - på denne arbejdsplads - og også på andre arbejdspladser!

Fagforeninger må lægge indsats om:

Fagforeningers centrale hovedorganisationer, som har juridisk tyngde og med professionelle juridiske mæglere - må sende juridisk uddannede mæglere ud på virksomheder og støtte medlemmer direkte i forhandlinger med ledere på arbejdspladser.

Lokale medarbejderrepræsentanter og lokale fagforeninger er ikke veluddannede nok til at vide, hvad de kan og må - juridisk - for at støtte medlemmer over for topveluddannede HR-folk og jurister og ledere i virksomheder.

Og lokale medarbejderrepræsentanter og lokale fagforeninger kommer alt for ofte til at virke for sløve og passive og konfliktsky - i forhold til at støtte forhandlinger på arbejdspladser om andet end løn og uddannelse og ferie og sygdom.

Det ses også af denne artikel, at lokale medarbejderrepræsentanter ikke har fået lov at udtale sig til Information om sag - de har ikke kunnet nå at udtale sig inden for 14 dage - udtaler sikkerrepræsentant for administration og ledere til Information.

anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Peter Hansen

Maja Skov, det handler ikke så meget om uddannelse, men muligheden or at komme under pres. Da fagforeningerne indvilligede i lokale forhandlinger, fjernede de én af de vigtigste våben, de havde: at en repræsentant fra organisationen ikke i samme grad kan presses, og at konflikter mellem arbejdere og arbejdsgivere på den måde kan løses uden direkte indblanding af de lokale parter. Det er deri, det danske forhandlingssystem har sin største styrke - og i øvrigt ligner det, der f.eks. er mellem den, der sælger en ydelse, hvor det ofte vil foregå gennem en organisation. Når der spilles et stykke musik, får forfatterne penge gennem KODA, og derfor er det så dejligt udenfor konkret forhandling om og hvad, der skal betales, for rettighederne er afgivet til KODA at forvalte. På samme måde er centrale overenskomst den eneste måde at holde forhandlingerne på et sagligt plan, så følelserne ikke står i vejen for samarbejdet.
Hvor galt det kan gå, når det system sættes ud af kraft, vil skoleledere, rektorer, byrådsmedlemmer, regionspolitikere og i sidste ende folketingsmedlemmer og regering komme til at mærke - ikke fordi nogen vil det sådan, men fordi det selvfølgelig er uundgåeligt.

anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Maja Skov

Peter - jeg er enig i - at fagforeningers manglende tyngde lokalt ikke kun handler mangel på uddannelse:

"Da fagforeningerne indvilligede i lokale forhandlinger, fjernede de ét af de vigtigste våben, de havde: at en repræsentant fra organisationen ikke i samme grad kan presses, og at konflikter mellem arbejdere og arbejdsgivere på den måde kan løses uden direkte indblanding af de lokale parter."

Den danske model med centrale forhandlinger om løn og arbejdsvilkår hvert andet år mellem centrale arbejdsgivere og centrale fagforeninger har været en fantastisk garant for ordnede arbejdsforhold for danske lønmodtagere.

Denne model er vigtig at bibeholde - for at have centrale aftaler om arbejdstid og løn og andre arbejdsforhold - som retningslinjer for lokale aftaler om individuel løn og arbejdstid og arbejdsforhold - så de enkelte lærere i folkeskoler og gymnasier ikke skal stå alene i forhandlinger med skoleledere/rektorer - om arbejdstidsakkorder - i konkurrence med kolleger om pulje af timer/løn på den enkelte arbejdsplads - det bliver meget hårdt!

anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Maja Skov

Ovenfor skulle have været tilføjet "eksempelvis" før lærereksempel - for princip om ikke at presse ud over centralt aftalte akkorder for løn/arbejde skal gælde i alle job - det er jo netop problemstilling i artiklen her "Når tillidsfolkene vælger ledelsens side"

anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Peter Hansen

Og for arbejdsgiverne, må man ikke glemme, er de centrale forhandlinger en garanti for, at der ikke lokalt indgås aftaler, der kan svække de lige vilkår. Samtidig tvinger det også arbejdsgiverne til at indse, at visse forhold skal opfyldes, når man vil have medarbejdere - eller undergivne, skulle man måske snarere skrive.
Jeg må indrømme, at jeg er ved at brække mig over denne tro på den store leder, der med sin alvisdom kan tilrettelægge det hele på bedste måde for de ikke nær så begavede og arbejdsomme. Jeg kan simpelthen ikke forstå, hvorfor den gode udvikling med mindre og mindre vægt på ledelse og mere og mere vægt på opgaveløsning afvikles, og afvikles yderst brutalt. Det burde være alles kamp for et bedre, mere lige og mere værdigt samfund.
Man kan sige, at hvis disse ledere så var lysende forbilleder for opretholdelsen af de grundpiller af åndelig karakter, vores samfund hviler på, ville de være næsten troværdige; men det er ikke mit indtryk, at de lige får læst den litterære kulturarv eller skrevet doktorafhandlingen om moralens betydning for godt lederskab.

Brugerbillede for Maja Skov

Ja den danske overenskomstmodel går begge veje - at både arbejdsgivere og lønmodtagere forpligtes på centrale overenskomstaftaler!

Og overholdes centrale overenskomster ikke lokalt over for lønmodtagere. kan lokal fagforening i samråd med hovedforening forhandle med arbejdsgiver om bedre forhold, og det er her, jeg synes, der viser sig større og større mangler:

Der lægges vægt på effektiviseringer - med vægt på bundlinje - hvad kan undlades - og i denne proces er det vigtigt at holde kontakt med medarbejdere om opgaver og kerneydelser: Hvad, hvornår, hvilke kvalitetskriterier vægtes fortsat?

Det slider på mennesker "at hugge en hæl og klippe en tå" i deres arbejde - med vægt på konformitet - men sker omstrukturering i en ligeværdig proces opgavebestemt - med brug af og anerkendelse af de enkelte medarbejderes kreativitet - kan meget lade sig gøre.

Detaljeorienteret ledelse af vidende erfarne medarbejdere, der ved, de kender fag og arbejdsgange - det kan slide på medarbejdere - det skrev Richard Sennett om i 1998: "The Corrosion of Character. The Personal Consequences Of Work In the New Capitalism."

Denne vinkel på arbejde mangler fagforeninger endnu at sætte ord på juridisk i centrale forhandlinger - så de kan hjælpe ansatte på lokale arbejdspladser i forhandlinger med lokale ledere.

"Jeg må indrømme, at jeg er ved at brække mig over denne tro på den store leder, der med sin alvisdom kan tilrettelægge det hele på bedste måde for de ikke nær så begavede og arbejdsomme. Jeg kan simpelthen ikke forstå, hvorfor den gode udvikling med mindre og mindre vægt på ledelse og mere og mere vægt på opgaveløsning afvikles, og afvikles yderst brutalt. Det burde være alles kamp for et bedre, mere lige og mere værdigt samfund."

Det er jeg enig i!

anbefalede denne kommentar