Takket være den positive psykologi har vi nu mulighed for at blive endnu lykkeligere, end vi ifølge det voksende antal lykkeundersøgelser allerede er i Danmark. Det overrasker derfor ikke, at lykke er begyndt at vandre ind på arbejdspladserne gennem managementteorierne, når nu nyskabelserne inden for personaleledelse retter sig mod styringen af medarbejdernes indre. Det stiller nye krav til den enkelte medarbejders forhold til sig selv og ikke mindst til ledelsen.
I modsætning til traditionelle psykologiske retninger tager positiv psykologi udgangspunkt i positive følelser, i muligheder og i oplevelser af trivsel. En stor del af den positive psykologi opstiller på baggrund af Maslows behovspyramide et hierarki af lykkeformer med det meningsfulde liv i toppen af pyramiden, hvor lykke er perspektiv i livet og deltagelse i fællesskaber. Det er ikke nok at være lykkelig i et trygt eller engageret liv på de lavere niveauer - der skal mere til.
Så snart der opstilles hierarkier for lykkens stadier, kommer fremmedgørelsen ind i billedet. Du er dybest set uvidende om, hvad der er bedst for dig, hvis du lever på et lavere lykkeniveau end idealet. Og det er den fuldt realiserede mentors, leders eller coachs pligt at guide dig på vej mod lyset. Det modsatte af lykke er her ikke ulykke. Hvis du er ulykkelig, er du klar over, hvori lykken består, og sikkert også over, hvad problemerne er. Ulykke er den traditionelle psykologis udfordring.
Det er fremmedgørelsen, som er den positive psykologis udfordring. Ifølge managementlitteraturen kan den kompetente leder med den positive psykologi coache dig ud af fremmedgørelsen og videre til næste level. Din chef ved, hvad der gør dig lykkelig.
Et øget fokus på lykke i managementlitteraturen, et øget antal lykkemålinger, og for den sags skyld også et øget forbrug af lykkepiller ifølge OECD. Tendensen er tydelig. 10 år har det taget for at gøre den personlige udvikling til noget, som du ikke længere kan undgå at tale om på jobbet. Hvis italesættelsen af lykke vinder lige så hastigt frem det næste årti, bliver lykke og mening forhold, som du skal udlevere og diskutere på samme måde. Forskellen til selvudviklingen er, at målet for selvudviklingen bliver italesat med lykkefokuset. Der graves et spadestik dybere i dit indre.
Nogle managementvinklede versioner af positiv psykologi beskriver lykke som at være positiv, vise anerkendelse og være taknemmelig på arbejdet. Ikke meget mere end det. Men er det lykke? Det lyder som en nedtonet variant af det utopiske syn på lykke, som mange af os har og søger hver for sig. Hvis positivitet og anerkendelse er vejen til det lykkelige arbejdsliv - måske tilsat et stænk af personlig udvikling og lidt mindre usunde stressformer - hvorfor så ikke kalde en spade for en spade og kalde det trivsel eller arbejdsglæde? Svaret er, at det handler om mere end trivsel, og at begrebet lykke gør det muligt at komme dybere ned under huden på medarbejderne end begreber som trivsel og arbejdsglæde.
Den mangfoldige brug af lykke bliver kraftigt indsnævret, når begrebet indoptages i management- og ledelsesteorier. Lykke er ikke længere et mål i sig selv, men et middel til at fremme medarbejdereffektiviteten og virksomhedens bundlinjeresultat, hvor lykke på disse vilkår defineres af ledelsen gennem teorier om lykkeledelse og meningsledelse.
De seneste år har dannelsesidealerne for kompetenceudvikling gennem arbejdet været fleksibilitet og forandringsparathed. En slags dyder som den gode medarbejder bør opnå. Der er ikke langt til at tænke sig, at disse dyder bliver suppleret af en lykkekompetence, der skal bruges til at styre selvudviklingen mod det lykkelige og meningsfulde arbejdsliv.
Man kan omskrive mange af de ‘gamle’ analyser af betydningen af selvudvikling for det enkelte individ og for virksomheden ved at indsætte lykke i stedet for selvudvikling. Symbiosen af gensidig udvikling hos individ og virksomhed hedder nu gensidig lykke. Argumentationen er den samme, det er underforstået, at det er på vidensøkonomiens præmisser.
Den vidensøkonomiske erobring af lykken bliver tydeligere, når de første lykkeregnskaber opfindes. Allerede nu er der inspiration at hente i de mange lykkemålinger, som f.eks Deutsche Banks ‘The Happy Variety of Capitalism’ fra 2007, eller måske i Bhutans nationale lykkeindeks. Ligesom med kompetenceregnskabet vil et lykkeregnskab skulle supplere virksomhedens økonomiske regnskab, men med den forskel at lykke- og kompetenceregnskaber er styringsinstrumenter. Regnskaber for ukvantificerbare størrelser såsom kompetencer og lykke har nogle helt bestemte præmisser og idealer, der tages udgangspunkt i og måles ud fra, og som derfor bliver styrende for medarbejdernes udvikling. Hvad angår kompetenceregnskaberne er det en vigtig præmis for virksomheden, at selvudviklingen skal være et nyttigt middel til vækst i vidensøkonomien. Det samme skal lykken.
Peter Khallash Bengtsen er idehistoriker og fuldmægtig i Undervisningsministeriet