Vi ser i disse år en voldsom eksplosion i lederuddannelser, både inden for det offentlige og det private. Hvad skyldes denne eksplosion, og hvilke konsekvenser har den? For at tage stilling til disse spørgsmål bør vi undgå de ofte hørte fortællinger i ledelseslitteraturen om ‘globaliseringen’, ‘videnssamfundet’, ‘oplevelsesøkonomien’, ‘netværkssamfundet’ m.m. Overgribende udviklinger, der med uomgængelighed hævdes at kræve anderledes, og typisk mere, ledelse.
Problemet med den slags altomfattende diagnoser er, at de fastlåser vores mulighed for at diskutere, hvorvidt vi overhovedet bør indføre mere ledelse. Det gør de ved at lukke os inde i simple dikotomier mellem for eller imod udviklingen. Vi kan enten være for den udvikling, der kræver et øget fokus på ledelse, eller vi kan være imod de nye krav og dermed blive stemplet som reaktionære, forandringsangste og bag-stræberiske.
Således parasitterer ledelseslitteraturen på tidens store samfundsfortællinger. Budskabet synes at være: Hvis du ikke springer med på de nye ledelsesformer, så er din organisation dømt til modgang og undergang. Den medrivende og voksende ledelseslitteratur udviser et betydeligt forkyndende element og dommedagspræg. Valget synes at stå mellem frelse eller fortabelse.
I stedet for at hoppe med på denne forkyndelse foreslår vi en anden forklaring på ledelseseksplosionen. Forklaringen har tre dele. Vi understreger, at der er tale om kortfattede teser, som ganske vist har afsæt i egen og kollegers forskning, men som kræver nærmere undersøgelse.
Vores første tese handler om et omsiggribende krav om konstant læring. Vi har de senere år set noget nær en eksplosion i nye krav om kompetenceudvikling, livslang uddannelse og den lærende organisation. Vil man have anerkendelse i sin organisation og fremme sin karriere, er det blevet nødvendigt at fremstå som en lærende medarbejder eller leder. Det at bede om efteruddannelse, kurser og personlig coaching er netop et ypperligt bevis på, at man er en omstillingsparat medarbejder. Vi får altså med pædagogiseringen af arbejdslivet stadig flere individer, som er stærkt optaget af at brande sig selv som værende ‘i konstant læring’.
Og lederuddannelser har her opnået en næsten hellig status. De lover at give ledere mere frihed og handlekraft ved at realisere latente egenskaber, der gemmer sig dybt nede i personen: ‘træd i karakter som leder’, ‘bliv den leder du er’ og ‘det personlige lederskab’. Hvad der ledsager disse slogans for lederudvikling er i imidlertid ikke blot en realisering af iboende potentialer, som blot venter på at blive sat fri. Det drejer sig også om at påtage sig bestemte egenskaber, f.eks. at blive mere selv-undersøgende og selv-udleverende i forhold til sin personlighed. Eller i andre tilfælde at blive mere resultatbevidst, måle output, eller kunne udvise tough love ved at træffe hårde beslutninger og stå ved dem.
Vores anden tese handler om ledelsens produktive selvkritik. Vi har siden 1968-oprøret set en stigende kritik af autoritære og hierarkiske ledelsesformer. Opgøret er i høj grad blevet foretaget af ledelsen selv. Hermed er en vigtig del af moderne ledelse kommet til at bestå i at gøre op med egen ledelse og udøve en mere velovervejet, sensitiv eller ‘refleksiv’ ledelse. Og denne selvkritik bliver i sig selv sat lig ledelse. Den hjælpes på vej, når filosoffer, præster, kunstnere, sangere, åndelige personligheder og prominente forskere inviteres ud i ledelsesfora for at stimulere ledere til at forholde sig på en ny og anderledes måde til egen ledelse. Denne aktivitet rokker ikke ved det klassiske krav om gå foran som leder, men i tillæg skal man nu også søge at gå bag om egen ledelsesstil for at forholde sig refleksivt og ledende til den. Det sker f.eks. ved at åbne sig for det videnskabelige, det åndelige, det artistiske, det filosofiske eller det eksistentielle i egen ledelsespraksis. Og hver gang synes selvfordoblingen i ledelse at gå i gang.
Vores tredje tese handler om ledelsens blankocheck. Den drejer sig om, hvordan ledelse er blevet en særlig selvstændig disciplin, som har skabt et særligt ledelses-lag: en voksende gruppe, som enten har en generalistuddannelse (Djøf’erne) eller har opgraderet sig via efteruddannelse. Vi ser fremkosten af en særlig faggruppe, et lukket system, som iagttager verden gennem ledelses-optikker. De ser problemer som ledelsesproblemer på samme måde, som lærere ser læringsproblemer, og psykologer ser terapeutiske problemer. Mens fagpersoners blik er begrænset til egen faglighed, udgør ledernes blik på verden en art blanko-check, eftersom ethvert område bliver et område, der kan ledes på. Derfor har ledelse nærmest udviklet sig til en kamp om at inddrage endnu flere domæner ofte efterfulgt af mere ledelse som løsningen, f.eks. (ledelse af) lykke, (ledelse af) sundhed, (ledelse af) åndelighed, (ledelse af) hjemmeliv, (ledelse af) egen selvledelse osv.
De tre teser viser os følgende: 1) Den generelle fortælling om konstant selvudvikling har båret ledelse og nye ledelsesteknikker ind i en mængde nye sammenhænge. 2) Autoritetsopgøret har medført en stadig mere intensiveret jagt efter ‘min egen indre leder’ i både det offentlige og det private. Og 3) Generaliseringen af ledelse har betydet, at alt efterhånden kan anskues som ledelsesproblemer, hvis fundamentale løsning gemmer sig i ledelse.
Hvad er så omkostningerne ved den stigende efterspørgsel på ledelse og ledelsesudvikling? I det aktuelle ledelsesregime, som betoner vigtigheden af kommunikation og udadvendthed, synes det oplagt, at den tavse ‘operatør’ - en dygtig udøver af konkrete opgaver - får svære tider. Introverthed tolkes som tegn på stilstand og manglende initiativ, og så er det ikke nødvendigvis tilstrækkeligt, at sagerne faktisk ordnes. De nye ‘kommunikerende’ ledere er ikke ledere, som nøje instruerer og svinger pisken over medarbejderne. Det er snarere ledere, som blot ‘har forventninger’ til medarbejderne - men vel at mærke forventninger, som ser ud til at bringe mange medarbejdere til at svinge pisken meget hårdt over sig selv. Selvledelse bliver da også ofte til selvpåført stress. Og de nye decentrerede, medinddragende og dialogbaserede ledelsesformer ledsages da også af resultatkontrakter, projektansættelser og indbyrdes præstations-sammenligning.
En anden konsekvens er en tendens til, at lederne kommer på afstand af deres produkt eller ydelse. Ledelse bliver til ‘abstrakt ledelse’. På den ene side handler meget lederudvikling om at opnå et højere refleksionsniveau og en dybere selverkendelse, ikke så meget om at lede kon-krete tekniske processer. På den anden side bruger mange ledere, især inden for offentlige serviceorganisationer, meget energi på at sætte sig ind i teknikker til budgetstyring, benchmarking, kontraktformer osv., hvorved de også fjerner sig fra den kon-krete ydelse. Fra de offentlige velfærdsinstitutioner høres der netop klager over, at for megen tid bruges på skemaer, dokumentation, opfyldelse af standarder osv. frem for på velfærdsservices af høj kvalitet. Vi risikerer let at få et velfærdssamfund, hvor det først og fremmest er ledelsen, der færdes vel, mens det udøvende personale skrumper og færdes mindre vel.
Vi ønsker ikke principielt at afvise de nødvendige og gavnlige effekter ved ledelse. Men for meget ledelse har også omkostninger. Det kætterske spørgsmål til vores aktuelle ledelsesdyrkelse handler netop om ledelsens grænser: altså, hvornår der ikke skal ledes? Og så håber vi, at spørgsmålet ikke resulterer i sin egen modsætning: At en begrænsning af ledelse kræver mere ledelse.
Kaspar Villadsen og Niels Thyge Thygesen er lektorer på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS