Læsetid: 6 min.

ØK's flugt til Singapore

24. november 1997

ØKs krise er forudsigelig og selvforskyldt. Flytningen er mere
af symbolsk og psykologisk end økonomisk betydning

Vi står ikke over for en pludselig og uventet national katastrofe med ØKs flytning til Singapore, selv om den kraftige mediedækning kunne tyde i den retning. Tværtimod. Der er tale om en pænt stor og hæderkronet virksomhed med hovedaktivitet i udlandet, men uden større betydning for beskæftigelse, indtjening og erhvervsliv i Danmark.
Dens flytning til Singapore med offentligggørelsen af sandsynlige tab på 300 millioner kr. for 1997 er en logisk følge af en negativ udvikling, der har været åbenbar for alle interesserede. I hvert fald dem, der gider læse erhvervssider og blot overfladisk følge børskurserne: En nedtur fra kurs 175-80 i maj til kurs 65-70 medio november og løbende meddelelser om, at snart den ene, snart den anden kendte storleverandør af varer til det nu reducerede handelskompagni trak sig ud af samarbejdet med kompagniet. ØK mistede agenturer.
Samtidig betød efterårets voldsomme valutauro i de hidtil så ekspanderende såkaldte 'tigerøkonomie' i Østasien, at ØK kommer til at lide tab. Den voldsomme internationale valutaspekulation skaber vanskelige vilkår for et handelskompagni. Det er ikke let at tjene penge, når man f.eks. som agent eller mellemhandler for amerikanske konglomerater eller producenter af mærkevarer skal betale i dollars, men videresælge i Øst- og Sydøstasien i valutaer med stærkt faldende kurser, hvis udsving forstærkes af den internationale spekulation. Den udgør nu mange milliarder - om dagen. Bag de færreste transaktioner ligger der andet bag end tålmodigt papir.
Her er ØK oppe mod udefra kommende kræfter, som det ingen chance har for at kontrollere eller blot indvirke på. Problemet bliver ekstra stort, når Kompagniet har koncentreret sig om handel. Og det bliver ekstra-ekstra stort, når 70 procent af omsætningen ligger netop i Asien og op mod halvdelen af handelen, dvs. markedsføring og distribution, efterhånden foregår med konsumvarer.

Det rige ØK - engang landets største og mest prestigefyldte virksomhed med indbringende aktiviteter i fem verdensdele - har de sidste 25 år været på retur konstant. En i årevis godt skjult økonomisk nedtur forblev ukendt for aktionærer og offentlighed ved pænt organiserede regnskaber og mildest talt sparsom kommunikation til fondsbørs og medier. Da den barske virkelighed blev erkendt, først internt i Kompagniet og noget senere i offentligheden, udløste det kriser.
Den første kom i 1980-81, da det uhørte skete: Den magtfulde foresiddende direktør Mogens Pagh, der samtidig var formand for Bestyrelsesrådet, blev afsat ved et internt direktørkup i det ellers så autokratisk lededede og autoritetstro Kompagni, hvor loyalitet og korpsånd var nok så afgørende dyder. Under ledelse af direktør Henning H. Sparsøe gik den samlede direktion minus én mand til Bestyrelsesrådets næstformand Tage Wøldike Schmidt med et ultimatum: Det er Pagh eller os.
Efter tre dages overvejelser på sin gård på Møn lod Wøldike Schmidt modstræbende øksen falde over sin gamle ven og samarbejdspartner Mogens Pagh. Henning Sparsø kom til som ny ordførende direktør. Wøldike Schmidt blev formand. En uhørt paladsrevolution i et ellers autokratisk foretagende.
En oprydning begyndte derefter i 1982. Skjulte tab kom frem. Det viste sig, at under den voldsomme stigning i dollarkursen havde reserverne været tabt, og aktiekapitalen tæt på at være angrebet - uden at det var kommet frem.
En national redningsaktion blev sat i værk. De tre københavnske storbanker Den Danske Bank, hvor Pagh var næstformand og en kort tid formand, Handelsbanken og Privatbanken indgik i et usædvanligt samarbejde og garanterede en kapitaltilførsel på knap 400 millioner kr. Samtidig blev aktiviteter og virksomheder solgt fra, folk fyret på hovedkontoret, huller stoppet og virksomheder rationaliseret.
For første gang og som noget enestående med hjælp udefra - professor Louis Printz, Handelshøjskolen i Århus og konsulentfírmaet Liisberg Partners.
Derefter gik det tilsyneladende fremad. Aktiekursen steg, og der var tilsyneladende overskud. Direktør Sparsø lod sit lammefromme Bestyrelsesråd udnævne sig til formand, da Wøldike Schmidt som 75-årig gik af, så han - Sparsø - ligesom Pagh tidligere kunne indtage den magtfulde dobbeltpost i ØK. Uden opposition.
Uheldigvis undlod han at gribe ind over for ét af sine egne 'børn', som han havde sat i verden i 1976, Stillehavslinien mellem USAs vestkyst og Sydøstasien, hvor der var vækst i handel og produktion. Syv mindre specialdesignede skibe blev bygget bl.a. på Nakskov Værft. Men de var for små, for langsomme og blev drevet for uprofessionelt og dårligt. I modsætning til konkurrenten A.P. Møller.
I de 15 år ØK's Stillehavslinie var i drift fra 1977, tabte Kompagniet 1,3 milliarder kr. - næsten tre gange aktiekapitalen i 1976, da initiativet blev besluttet. Sparsø overhørte alle advarsler og nægtede at se virkeligheden og de interne røde tal. De blev begravet i koncernregnskabet
Udviklingen på Stillehavslinien var symptomatisk for udviklingen i ØK. Den anden krise blev åbenlys fra 1990. Sparsø - "vor far" som det yngre lederlag i en blanding af respekt og ironi kaldte ham - begik de samme fejl som Pagh tidligere, nemlig at dække over fejlinvesteringer og at pynte på regnskaberne, mens gælden voksede. I stedet for at handle.

I august-september 1992 var den anden ØK-krise åbenbar. En række ledende folk havde klogeligt forladt Kompagniet i tide.
Et katastroferegnskab for første halvår udløste endelig handling. Efter pres fra bankerne blev Sparsø fyret under stor offentlighed. Bestyrelsesrådet blev totalt fornyet, nu med yngre folk hentet udefra og advokat Jan Erlund som formand. Det samme gjaldt topledelsen, da Michael Fiorini blev hentet fra A.P. Møller. Det endelige regnskab for 1992 vist et ØK-underskud på knap 1,2 milliarder kr.
Nu blev strategien for alvor lagt om. Aktiviteter inden for skibsfart og industri blev stort set afviklet. ØK skulle nu koncentrere sig om handel og især om Asien. Men med denne nye strategi havde Kompagniet nu kun ét ben at stå på, hvor det med skibsfarten og industrien tidligere havde haft tre. Hvad der eventuelt tabtes på gyngerne, kunne hentes ind på karrusellerne.
Den mulighed er udelukket nu. ØK er med sin koncentration om handel blevet uhyre sårbar. Kompagniet er nu afhængig af andre aktører, dvs. internationale storspekulanter og producenter, og tilmed på et hovedmarked med valutarisk og deraf følgende generel økonomisk turbulens. Den nye strategi fra 1992 er en dristig satsning.
Den dybere liggende årsag til ØK's nu næsten 25 år lange krise og nedtur skal i virkeligheden søges internt i Kompagniet. I dets topledelse, dvs. på bestyrelses- og direktionsniveau. Det var her, man genem årtier fastlagde dets egen specielle uddannelses- og
rekrutteringspolitik. Den kan bedst sammenfattes med ordene arrogant og incestuøs.
Blindt fortsatte man med selv at uddanne, hvad man troede var sine egne smågenier af generalister. De blev udstationeret rundt om i verden og uddannet i ØKs forskellige selskaber i den naive tro, at de som tidligere kunne klare hvad som helst, på en hvilken som helst post, hvor som helst. De var jo ØK-folk og tilhørte derfor pr. definition eliten.

Det afspejledes i Bestyrelsesrådet, hvor tidligere ØK-folk udgjorde flertallet frem til1992. Det sås i direktionen, som til det tidspunkt udelukkende bestod af internt uddannede ØK-folk.
I mellemtiden havde verden og vilkårene for at drive business i den store internationale stil forandret afgørende. Funktionsspecialiseringen og konkurrencen var blevet stadig større med internationaliseringen. Den udvikling krævede specialister med særlige kompetencer på nøgleposter. Det opdagede de tidligere ØK-ledelser for sent.
Flytningen til Singapore er mere af symbolværdi og en tiltrængt psykologisk effekt. Den ligner mest af alt en flugt. Men den kan frigøre tiltrængte midler ved salg af aktiver herhjemme - først og fremmest det dyre prestigebyggeri Company House i Frihavnen, hvor det hele startede for netop 100 år siden.
I en tidsalder med global kommunikation spiller det næppe nogen større praktisk rolle, om ØK's hovedsæde ligger i København, Singapore eller i Billund.
Undtagen måske, hvis Kompagniet igen begynder at tjene store penge, så det igen skal til at betale skat. Men det kan have lange udsigter.

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Der er ingen kommentarer endnu