Læsetid: 6 min.

SAS: Sure Alle Sammen

13. august 1999

I 1980'erne var SAS beundret, ligesom DSB var det i 70'erne. Begge gik galt. Hvorfor?

Frie ord
Det er surt at være SAS. Alle er sure. Fagforeninger og ledelse på hinanden, og de 39 fagforeninger indbyrdes.
Der er det særligt sure ved SAS, at selskabet er surret sammen af danskere, nordmænd og svenskere, som har hver deres etniske stolthed. At de også har hver deres nationalt forskellige regler om afskedigelse, er årsagen til, at der er tre af hver slags fagforening.
Også ledelsen døjer med det nationale. Den skal surmule sig gennem den kvoteordning, at svenskerne bestemmer tre syvendedele og Danmark og Norge hver to - en ustabil balance, der indbyder til rænkespil.
SAS' samlede surhed er de senere år slynget ufortyndet i smasken på kunderne, der selvsagt har sat surt mod surt og søgt andet selskab.
Dermed har surheden nået en grad, der er ved at ætse SAS ud af luftrummet.
SAS-ledelsen forlanger, at de ansatte går med til endnu en strammerunde. Denne gang på tre milliarder kroner om året. Ellers vil ledelsen ikke spendere et dusin milliarder på nye langdistancefly, der skal sikre SAS som mere end et mindre nordeuropæisk regionalnet.
De ansatte synes, at de allerede har løbet sig skæve i tidligere rationaliseringer. De frygter at få deres jobs outsourcet til endnu hjerteløsere arbejdsgivere. Ledelsens garantier herimod er tvetydige, og ingen af de mangfoldige fagforeninger kan give garanti mod de spontane strejker, der har garanteret kunderne timelange og hyppigt frugtesløse ophold i afgangsterminalen.

Der var engang - for kun 15 år siden - da alt var anderledes.
Da havde 'verdens bedste Carlzon' med fornavnet Jan vakt det monopolistisk slumrende flyselskab til spændstig kundebetjening. Med sin karismatiske udstråling gjorde Carlzon sig nærværende blandt de SAS-ansatte, løftede dem over småligheden og fik dem til at føle, at det var en fælles anstrengelse, der skulle til for at sikre selskabet en fremtid i den benhårde internationale konkurrence.
I 1980'erne havde jeg et job, der for en stor del bestod i at flyve, og jeg kan bevidne, at SAS-personalet begyndte at spæne, som var passagernes velbefindende dem mere dyrebart end deres eget.
Riv pyramiderne ned! hed Carlzons opskrift på virksomhedsledelse. Jeg var til et foredrag, han i 1986 holdt på SAS-hotellet i København.
Carlzon strålede af selvtillid og fremtidstro:
"Lige som Volvo sælger den totale biloplevelse, skal vi sælge den totale flyoplevelse," sagde han.
Det tænkte jeg meget over den dag og fortalte det til en amerikansk ven, som jeg samme aften skulle på togrejse til Østberlin med.
På færgen Gedser-Warnemünde drøftede vi, hvordan man kunne leve af at sælge folk totaloplevelser.
Midt om natten blev vi vækket af svært bevæbnede og hundeførende DDR-grænsevagter, som lyste os i øjnene med projektører, gennemrodede kupé og baggage og skruede togloftet ned for at se, om noget gemte sig der.
Min amerikanske ven missede med øjnene og sagde eftertænksomt:
"Den totalt totalitære oplevelse."

Lige som DDR i længden havde svært ved at sælge sin totaloplevelse, kom det til at knibe for Jan Carlzon.
De ansatte, som han havde heppet op til at løbe livet halvtotalt af sig, følte ikke, at de blev belønnet efter fortjeneste - hverken egen ellers selskabets stigende.
Carlzon satsede kassen på det heltotale: SAS skulle levere alt, hvad der lå mellem, kunden gik ud af sin egen dør, til han gik ind igen. Til det formål kastede Carlzon sig over milliard-opkøb af opulente hoteller, hvor SAS-kunder kunne overrisles med service under deres udenlandsophold.
Samtidigt vovede han sig ind på det amerikanske indenrigsmarked, hvor så mange oversøiske opkøbere er kommet grueligt galt afsted. Carlzon købte sig ind i det vakkelvorne Continental Airlines, der oven i kreditorvanskeligheder lå i evindeligt klammeri med sine ansatte.
Carlzon havde globale ambitioner. Om SAS' stilling på verdensmarkedet proklamerede han som sit mål: "One out of five - in '95."
Blandt skeptikere blev det snart til spørgsmålet: "Still alive - in '95?" For da '95 oprandt, var Carlzon ikke længere i SAS, og SAS var ikke længere, hvad det havde været.
I sin totalglobalambition havde Carlzon forsømt det, som SAS er til for: At flyve passagerer i sine fly.
SAS tabte smerteligt på at have hotellerne og endnu smerteligere på at slippe af med dem. Personalet tabte humøret. Service styrtdykkede. Mismod bredte sig ved skranke og i kabine. Vigtige flylinjer blev lukket af mangel på betalingsvillige forretningsrejsende.

Det kan være svært at tro i dag, men der var også en gang, da DSB var en beundret transportvirksomhed.
Den lykke indtraf under generaldirektør Povl Hjelt, der herskede fra 1970-81. Han opnåede den hæder at modtage Managementprisen 1980 for 70'ernes bedste lederpræstation.
Hjelt forstod at støtte sig til gode hjælpere. Han lod designeren Jens Nielsen fastlægge et altomfattende formsprog for DSB - som også blev virksomhedens væsen: Nutidighed, pålidelighed, venlighed. Og Hjelt trak på sin boblende planlægningschef Ole Andresen i udviklingen af det løfterige nye mål: InterCity-drift.
Frem for alt havde Hjelt autoriteten over for regering og Folketing. Han havde styrken til at modstå politikernes trang til at losse lig op i DSB's last.
Den styrke havde Hjelts efterfølgere ikke. Resultatet blev derefter: Efterhånden kunne ingen luge i DSB åbnes, uden at skeletter væltede ud.
Og det bliver de ved med. Den politiske fiflen med etaten har - i uskønt samvirke med svag ledelse - opløst den i skandale på alle dens enkeltdele: rederi, busser, gods og sportilstand. Årsagernes mængde: Forhastede og uoverlagte 'privatiseringer', uklare transportpolitiske prioriteringer, halvhjertede satsninger på nødvendige fremtidsinvesteringer, abrupte sparekrav, politisk dikterede køb og salg, manglende sexappel i driftsudgifter til almindelig, løbende vedligeholdelse.
Og hvad kan vi så lære af SAS' og førhen DSB's storhed og fald?
Måske er sagen den, at moderne menneskers betagelse af at lade sig transportere hurtigt slides ned. Det passer skidt til vores selvrådighed. Skal vi rejse, vil vi helst selv stå for færden. Den, der sidder med tømmerne - styr eller rat - har kun sig selv eller skæbnen at bebrejde, når det går galt.
Hvis vi sætter os under administration og overlader vores befordring til andre, forlanger vi til gengæld, at den skal forløbe i det mindste smertefrit og helst under vedvarende sanselig opmuntring. Har vi betalt nogen for at bringe os fra punkt a til punkt b, véd vi med navns nævnelse, hvem vi skal holde ansvarlig, når afgang er forsinket, når forhindring viser sig undervejs - eller der sker værre end det.
Bare se mediedækningen: Tusinder forsinket og ti dræbte på en weekend. Hvis det er på landevejene, nå ja, en notits. Er det på jernbane eller i flytrafik, følger en uges overskrifter og krav om straf over de skyldige.
Det udsætter lederne af offentlig transport for et konstant pres.
Fra offentligheden, der ikke tåler den uorden, den ellers affinder sig med i hverdagslivet. Og fra politikerne, der her kan boltre sig i det, de er bedst til: At straffe de ugudelige og belønne de gudelige.
For at fly SAS' indbyggede modsætninger og det politiske systems nidkærhed måtte Jan Carlzon flyve fra sin egen skygge. Som en nutidig Ikaros - halvguden med de voksklistrede vinger - fløj han mod solen.
Så megen dumdristighed havde DSB's ledere ikke. De blev på sporet. Efter Povl Hjelt myndigt havde sikret grønt blink og var kørt planmæssigt frem, ventede hans efterfølgere varsomt på politisk signal om klar bane - og blev ved med at vente, til banen var overflødiggjort.
Derfor, kære læser, rok ikke ved det beståendes trygge tilstand. Ret fortsat din vrede mod gud, når du raser i bilen - og mod menneskene, når du vredes i fly eller jernbane.

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her