Læsetid: 5 min.

Arbejdere skal ha’ skeen i egen hånd

Der skal ske en lille revolution i måden, vi laver efteruddannelse på, hvis virksomhederne skal have fat i medarbejdernes skjulte ressourcer og gøre dem parate til videnssamfundets krav, siger professor i uddannelses-forskning
20. marts 2002

Vi er på en brødfabrik med 140 medarbejdere. Virksomheden er vokset fra at være et lille lokalt bageri til en stor
industrivirksomhed. Medarbejderne i produktionen har meget lidt indflydelse på deres arbejde. Ledelsen har bestemt, hvilke brød der skal bages, forbrugerne vil have standardprodukter, og arbejdstempoet bestemmes af maskinens fart.
Men på virksomheden er der nogle faglærte bagere, der trods automatiseringen forsøger at fastholde, at deres faglighed gør en forskel. De ved, hvordan dejen skal se ud, lugte, mærkes og smage, hvis brødet skal blive godt. Men ledelsen er ikke interesseret i de faglærtes ressourcer, og mener tværtimod, at det automatiserede arbejde lige så godt kunne udføres af ufaglærte arbejdere.
Industribagerne er ifølge en ny bog, Udspil om læring i arbejdslivet, et eksempel på, at der på mange arbejdspladser er skjulte potentialer, som virksomhedslederne ofte ikke er interesseret i et at udnytte.
Bogen er startskuddet til et treårigt forskningsprojekt under Learning Lab Denmark, der bl.a. skal undersøge, hvordan læring og udvikling af kompetencer foregår på arbejdspladser, der primært beskæftiger kort- og kortere uddannede.

Ringe udbytte
Ifølge nye tal fra Eurostat, er Danmark europamestre i erhvervsrettet efter- og videreuddannelse (se boks). Men mange af kurserne er yderst svingende i kvalitet og udbudet er stort og uoverskueligt, mener professor på Roskilde Universitetscenter, Knud Illeris, der leder Learning Labs forskningsprojekt. Eller også begår virksomhedslederne samme fejl som på brødfabrikken.
De tager ikke udgangspunkt i medarbejdernes egen motivation – de faglærte bageres kvalifikationer eksempelvis – og derfor bliver udbyttet af uddannelsesindsatsen for ringe.
»Brødfabrikken er et godt eksempel på en virksomhed, hvor en gruppe medarbejderes kvalifikationer ikke bliver vedligeholdt eller værdsat. Men der er fremtid for begge parter i at opdage den slags skjulte ressourcer og finde ud af, hvordan man kan nyttiggøre dem i virksomhedens omstillings- og ekspansionsproces,« siger Knud Illeris.
– Videnssamfundets krav til kompetenceudvikling – det vil sige, at medarbejderne er i stand til at møde ny udvikling med fleksibilitet, selvstændighed og ansvarlighed – er det ikke langt fra brødfabrikkens virkelighed?
»Nej, tværtimod. For 30 år siden var jeg med til at pege på videnssamfundets krav til læring og kompetenceudvikling. Dengang var det let at få øje på for højtuddannede. Men i dag er det så massivt, at 95 procent af arbejdsstyrken er berørt. Brødfabrikken er måske et af de sidste steder, hvor det slår igennem. Selv på slagterier, der er store industrielle arbejdspladser, hvor meget af arbejdet er gammeldags rutinearbejde, kommer der flere og flere funktioner, som kræver, at medarbejderne er personligt engagerede og ikke bare opfatter deres arbejde som traditionelt 8-16 lønarbejde,« siger professoren.
– Konsulent Agi Csonka har undersøgt udbredelsen af det fleksible arbejdsmarked. Hun kommer frem til, at det langt fra er så udbredt, som man skulle tro, hvis man lytter til debatten?
»Jeg læser det, Agi Csonka siger, som, at graden af fleksibilitet for de nederste i lagkagen ikke er særlig stor. Men fleksibiliteten er altså stigende og dens betydning stærkt stigende. Der er ikke ret meget tilbage af det totalt rutineprægede arbejde. De virksomheder, der stadig organiserer arbejdet som i industrisamfundet med hierarkier, stærk arbejdsdeling og meget lidt medarbejderindflydelse, må se i øjnene, at hvis man ikke gør noget ved det, så bliver man udkonkurreret«
»Brødfabrikken er et godt eksempel, fordi den forsøger at lave nogle omstruktureringer i takt med stigende efterspørgsel på nye produkter. Men der eksisterer en modvilje indbyrdes mellem virksomhedens forskellige afdelinger, der bremser den udvikling,« siger Knud Illeris.
– Vil en gammeldags virksomhedsledelse, der f.eks. kun modstræbende accepterer, at mandlige medarbejdere passer deres syge børn, kunne omstille sig til at tage udgangspunkt i medarbejdernes motivation for læring og ikke virksomhedens behov?
»Det er da også et stort problem. Især i den typiske danske virksomhed, hvor en faglært håndværksmester har udviklet sit lille firma til en virksomhed med mindre end hundrede medarbejdere. Disse virksomheder er meget sårbare, fordi de oven i købet ofte er underleverandører til en større virksomhed, der kan blive flyttet til udlandet eller produktionsomlagt. Der er vi nok oppe imod noget, hvor det er svært at få en kanal igennem om god efteruddannelse. Dilemmaet er, at en virksomhed i ekspansion og med en sund økonomi selvfølgelig har bedre muligheder for at tænke nyt og være imødekommende over for medarbejderne end en virksomhed under pres,« siger han.

Vi vil gerne udvikles
Følger man Illeris’ tese om, at medarbejdernes motivation er afgørende for udbyttet af efter- og videreudannelse, så har medarbejdere og virksomhedernes ledelse langt hen ad vejen sammenfaldende interesser.
Men er det virkelig i medarbejdernes interesse konstant at skulle udvikle deres kompetencer for at virksomhederne kan fastholde evnen til at erobre nye markedsandele?
Hvor går grænsen for, hvor fleksibelt et menneske skal være for at tilfredsstille virksomheden?
»Især hos den unge generation, men også generelt i samfundet, er der en stigende forventning om, at en stor del af det at realisere sig selv er at have et godt og udviklende arbejde. Det kræver kvalifikationer og kompetencer. Overordnet kan man sige, at jo flere kompetencer man kan realisere i et arbejde, jo mere tilfredsstillende er arbejdet,« siger Knud Illeris.
Det er den positive side af det øgede fokus på kompetenceudvikling. Den negative består i, hvis medarbejderen ikke har opdateret sine kvalifikationer og derfor konstant er i fare for at blive marginaliseret.
»Medarbejderne har klart en interesse i opkvalificering og kompetenceudvikling - hvad enten man definerer det positivt i form af selvrealisering eller negativt i form af at undgå marginalisering. Men det er også klart, at interessen stiller sig anderledes for medarbejdere end for ledelsen. Man kan tage hinanden i hånden et godt stykke ad vejen, men der er et punkt hvor vejene skilles. Det er min opfattelse, at punktet ligger ret langt ude, hvis man i øvrigt er i stand til at snakke om tingene.,« siger han.
»De kompetencer, det drejer sig om, udfoldes bedst i samspil med en virksomhedskultur, der er åben og hviler meget på medarbejdernes egen styring af deres hverdag. Sagt på en anden måde, hvis det her skal optimeres set fra ledelsens synspunkt, så er et af midlerne at være meget imødekommende over for medarbejdernes subjektive ønsker,« siger Knud Illeris.

FAKTA
Danmark i top
*Ifølge Europa-Kommissionens statistikkontor, Eurostat, tilbød 96 ud af 100 danske virksomheder deres medarbejdere efter- og videreuddannelse i 1999. Det placerer Danmark på en førsteplads foran ti andre europæiske lande. Danmark har den næsthøjeste deltagerandel. 55 procent af medarbejderne deltager i de tilbudte kurser.

Rapporten hedder ’Continuing vocational training in enterprises in the European Union and Norway’.

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk,
seriøs og troværdig.

Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her