Læsetid: 4 min.

Arbejdsgivere bedre til at indfri det gode arbejdsliv

Arbejdsgiverne prøver ikke bevidst at skubbe fagforeningerne ud i kulden ved at satse på individuelle aftaler med de ansatte, viser undersøgelse
6. maj 2003

Arbejdsgiverne
Hvem vinder kampen om at sikre de ansatte på den moderne arbejdsplads de bedste forhold. Arbejdsgiverne eller fagforeningen?
De seneste 150 års udvikling taget i betragtning kan det virke som et absurd spørgsmål. Ikke desto mindre er det et spørgsmål, der kan stilles i kraft af, at dagens lønmodtagere orienterer sig mere og mere mod deres egen virksomheds interesser end mod at være solidariske med deres fagfæller på andre virksomheder.
»Jeg har oplevet tillidsfolk, der mener, at de største modstandere for den virksomhed, de er ansat på, kan være fagbevægelsen på linje med ny EU-lovgivning og et hårdt, internationalt marked. Så det, jeg ser som den helt store fare for fagbevægelsen, er, at den forsvinder som primær referencekilde for den enkelte,« siger Steen Navrbjerg, lektor ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS), Københavns Universitet.
Ind imellem kan det faktisk virke som om, at den største støtte til fagbevægelsen i dag kommer fra arbejdsgiverne, mener Navrbjerg. Arbejdsgiverne er interesserede i at have et gennemorganiseret arbejdsmarked – andet er for besværligt – Mens lønmodtagerne ofte kan opleve kollektive regler som barrierer.
Steen Navrbjerg har undersøgt fem danske industrivirksomheder med mellem 85 og 550 ansatte, der prioriterer udviklingen af medarbejdernes menneskelige ressourcer højt og satser på at have engagerede og omstillingsparate ansatte – som ledelses- og organisationstrategi kaldet Human Resource Management.
Human Resource Management kan tolkes som et forsøg på at ignorere fagforeninger og kollektive forhandlinger, fordi vægten lægges på individuelle løn- og arbejdsaftaler med de ansatte. Men konklusionen på Navrbjergs
case-studier var, at ingen af de undersøgte virksomheder via nye former for arbejdsorganisering bevidst forsøger at skubbe fagforeningerne ud i kulden.
»Virksomhedsledelsen kan dog være dygtig til at manipulere med medarbejdergoder, så solidariteten bliver større over for virksomheden, end over for den faglige organisation,« siger Navr-bjerg.
Desuden kan der være en tendens til at opdele ansatte i A- og B-medarbejdere, selv om de tilhører samme faggruppe. Via teambuilding, hvor medarbejdergrupper er selvansvarlige for produktionen, er det ligeledes muligt for ledelsen – tilsigtet eller utilsigtet – at undergrave solidariteten blandt de ansatte.
»Med teambuilding bliver det muligt at springe et mellemleder-led over. Og så er det så lige pludselig en kollega, der hakker på dig i stedet for en leder, hvis du ikke gør arbejdet ordentligt. Derfor kan der godt ligge gustne overlæg bag Human Resource Management-strategiens fokus på frihed og ansvar, idet man uddelegerer overvågningen til kollegerne, og dermed piller ved solidariteten,« siger arbejdsmarkedsforskeren.

Nye fjender
De nye bånd mellem ansatte og virksomhedsledelse forstærkes yderligere af stigende internationalisering og konkurrence. Det traditionelle modsætningsforhold mellem arbejdere og arbejdsgiver er udvisket til fordel for en fælles forståelse af, hvad behovet for virksomheden er i forhold til dens fjender og konkurrenter. Og fjenderne kan lige så vel være medarbejdere på en konkurrerende virksomhed i samme by, der er organiseret i samme fagforening, fastslår Navrbjerg:
»Hvis en af de to virksomheder skal gå neden om og hjem, så skal det jo helst ikke være vores, lyder ræsonnementet. Og derfor stiller den internationale konkurrence tingene yderligere på spidsen, hvad angår solidaritet. I dag er der en forståelse for, at der kræves løntilbageholdenhed med henvisning til, at det gør man i andre lande. Folk er måske også blevet bedre til at acceptere mindre lønstigninger, fordi de har råd, og fordi de f.eks. får en pensionsordning i stedet for.«
Navrbjerg hæfter sig også ved, at den enkelte tillidsmand på virksomheden i stigende grad ser sig selv som mere eller mindre uafhængig af den faglige organisation, og flere af de yngre folk i tillidsmandssystemet siger om solidaritet, at det også er at sikre kollegernes arbejdsplads de næste tre år ved at lave rimelige aftaler om løn- og arbejdsvilkår. En undersøgelse, FAOS foretog blandt tillidsrepræsentanter i 1998, viste, at 61 procent var involveret i ansættelser af nye medarbejdere, mens 58 procent også var involveret i afskedigelser.
»Der tror jeg, at man kan finde skillelinjer mellem yngre og ældre tillidsrepræ-sentanter. De yngre siger: ’Er vi med til det ene, er vi også med til det andet’, mens de ældre trækker grænsen ved medvirken til fyringer. Ligeledes kan man opleve tillidsrepræsentanter, der godt kunne forestille sig at blive leder. De har allerede en række lederopgaver, så hvorfor ikke, mens det for andre er helt utænkeligt,« siger Navrbjerg.
På trods af de skjulte fordele, en virksomhedsledelse kan have ved at indføre Human Resource Management, mener han, at truslen mod det traditionelle arbejderkollektiv kommer af, at arbejdet indfrier den enkeltes personlige ønsker til et arbejds- og fritidslivet så godt, at fagforeningens kollektive krav ikke længere forekommer relevante: »Mange gange leverer en virksomhed jo det arbejde, som folk gerne vil have, og hvis den gør det bedre end fagforeningen, så skrider solidariteten, og hvorfor skulle den ikke også det,« spørger Steen Navrbjerg. »Men man skal også huske, at der kan være dage, hvor kolikbarnet har skreget hele natten, og man gerne vil være almindelig lønarbejder, og andre dage, hvor man gerne vil kompetenceudvikles.«

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Der er ingen kommentarer endnu