Læsetid: 8 min.

Danske ledere er stærkt kort i globaliseringen

Mange danske virksomheder modsvarer globaliseringens udflytning af arbejds-pladser ved at lægge ansvar ud til medarbej-derne. Det er skandina-viske ledere bedre til end amerikanske og franske
19. juli 2005

En skandinavisk leder bryder sig ikke om at skille sig ud fra sine ansatte eller se sig selv som overlegen i forhold til sine underordnede medarbejdere. En svensk direktør siger: "For en svensker er det meget svært at give en ordre- Jeg træffer masser af beslutninger, men vi har en diskussion først." En dansk bryggerimester forklarer, at hans måde at kommunikere med de ansatte på er meget lige, og han sætter en ære i, at samtalen glider let: "Jeg kan godt lidt at tale direkte til de ansatte på gulvet og bliver nogle gange kritiseret for at forbigå mine underdirektører- Jeg kan tale de ansattes sprog og sørger for at stå med fødderne godt plantet på gulvet for ikke at skabe afstand." Den særlige skandinavi-ske ledelsesmodel er interessant, fordi den er anderledes end i f.eks. Frankrig eller USA, hvor chefens autoritet ikke udfordres af kritiske spørgsmål, hvis medarbejderne overhovedet involveres i beslutninger, og hvor man holder sin viden tæt ind til kroppen. Dermed er ledelsesstilen en af vores stærkeste kulturelle fordele i den globale innovationsøkonomi, der først og fremmest får hjulene til at køre, når det menneskelige potentiale udnyttes bedst muligt. I en stor sammenlignende undersøgelse 'Management In Scandinavia' har Jette Schramm-Nielsen, konsulent og tidligere lektor ved Handelshøjskolen i København, kortlagt, hvorvidt man kan tale om en særlig form for skandinavisk ledelse. Konklusionen er, at mens den stærke anti-autoritære arbejdskultur i Danmark ofte ses som en hæmsko, fostrer den i virkeligheden en ledelseskultur, der skaber mere engagerede og iderige medarbejdere. Dansk ledelse repræsenterer en samarbejdsmodel, der i højere grad end andre ledelsesformer forløser kreativitet, og det er afgørende for at kunne konkurrere i vidensøkonomien. Som Jacob Holm, direktøren for den verdenskendte danske møbelproducent Fritz Hansen, udtrykker sin vision for lederskab: 'Release the energy.'
"Hvis vi kan få frigjort medarbejdernes energi og potentiale i organisationen, regner vi også med, at vi kan se payback i vores investeringer," siger underdirektør i Fritz Hansen, Thomas Touborg.

Det globale æg

Fritz Hansen er blandt de skandinaviske virksomheder, Jette Schramm-Nielsen og hendes kolleger har studeret i undersøgelsen. De fleste danskere kender Arne Jacobsens Myren, Syveren og Svanen, som arkitekten tegnede for møbelvirksomheden i 1950'erne. Blandt andre arkitekter, der har skabt stilikoner hos Fritz Hansen, er Piet Hein og Poul Kjærholm.
Men det er formentlig de færreste, der ved, at det stærke danske design selv er blevet et eksempel på globaliseringens forandringer. Tager man f.eks. Arne Jakobsens Ægget, er det polske syere, der står for polstringen. Foden laves af en virksomhed på Sjælland, mens læderet opkøbes af en agent rundt omkring i Europa. Stolen samles hos Fritz Hansen i Allerød. For få år siden havde Fritz Hansen 250 timelønnede ansatte i Danmark. I dag er antallet skåret ned til under 100 som følge af outsourcing og automatisering. Den globale konkurrence stiller den traditionsrige danske møbelproducent over for udfordringer på linje med andre danske virksomheder i disse år. "Globaliseringen betyder jo, at vi kommer tættere på hinanden. Og kunder i USA eller Fjernøsten forventer det samme med hensyn til fleksibilitet, service, levering og kvalitet. Samtidig stiger presset på medarbejderne, fordi globaliseringen øger konkurrencen på lønomkostninger. Det kræver forandring og fleksibilitet," siger underdirektør i Fritz Hansen, Thomas Touborg. For virksomheden har det betydet, at man forsøger at lægge ansvar og beslutninger tættere på medarbejderne. Inden for de seneste år er Fritz Hansen begyndt at organisere fremstillingsprocessen i såkaldt medstyrende teams, hvor den enkelte produktionsmedarbejder involveres i den daglige planlægning. Teamet har ansvaret for at lede og fordele arbejdet, sørge for at målsætningerne opfyldes og dække hinanden ind, hvis en gruppe er bagud eller en medarbejder har ferie. "Vi tror på, at mere medarbejderinvolvering frigør et potentiale. En ansat i produktionen kender jo de små fif og ved, hvordan han kan få lidt mere igennem uden at trække for store veksler. Og har et team selv forpligtet sig til en leveringsplan, så tager teamet et større ansvar i en situation, hvor det f.eks. er nødvendigt med overarbejde."
Desuden udvikler repræsentanter fra salg, udvikling og produktion i fællesskab nye produkter i en proces, der er langt mere orienteret mod kundens behov end tidligere.
Selv indretningen af administrationens lokaler i Allerød afspejler, at vidensdeling bliver højt prioriteret. Der er åbne kontorlokaler, cafémiljø - selvfølgelig udstyret med Fritz Hansen-stolen Oxford i orange betræk - og medarbejdere fra forskellige afdelinger sidder uden kontorvægge imellem sig. Sidste år sad salgsafdelingen - der hvor folk ringer ind med f.eks. forespørgsler eller reklamationer og brokker sig - ved siden af de folk, der har ansvar for produktion, hvor fejlene opstår. "Hvis der for eksempel sidder funktionærer og måske også en udviklingschef i et team, så er det ikke et spørgsmål om, at udviklingschefen skal bestemme i kraft af sin titel. Hver person har sit ansvarsområde i kraft af erfaringer. Jeg tror, det er noget grundlæggende i vores kultur, at vi er gode til at samarbejde, skabe netværk og trække på viden, fordi vi har respekt for andres erfaringer og kundskaber," siger Thomas Touborg. Tillidsmand Ken Jørgensen fra Forbundet Træ-Industri-Byg har siddet i den projektgruppe, der har udviklet de nye organiseringsformer hos Fritz Hansen. Og han er overbevist om, at det er den eneste måde, medlemmerne kan beholde de jobs, der er tilbage i virksomhedens danske afdeling. "Vi skal være så effektive, kvalitetsbevidste og omstillingsparate som muligt. Det håber vi at kunne gøre gennem de her teams, hvor man tager ansvar for hele produktionsforløbet og ikke bare den enkelte medarbejders egen lille andel," siger Ken Jørgensen. Langt hen ad vejen har medarbejderne og ledelsen de samme interesser, mener tillidsmanden - medarbejderne får et mere spændende arbejde, og hvis det er en fordel for medarbejderne, er det det også for virksomheden, lyder ræsonementet.
"Selvfølgelig har vi også modstridende interesser i forhold til ledelsen, men langt hen ad vejen er det de samme," siger tillidsmanden. Ken Jørgensen erkender samtidig, at han kan ende i et dilemma som tillidsrepræsentant. "Der har været modstand mod der her, som med alt nyt. Nogle er gode til at tage mere ansvar, mens andre helst vil komme og hænge deres jakke og hjerne på knagen, lave deres arbejde og gå hjem igen. Hvis der kommer en situation, hvor man må sige til en medarbejder, 'du hverken kan eller vil det her, så er vores tid sammen slut', så har jeg jo været med til at sætte det i gang og dermed gravet en grav for medarbejderne. Men de to undersøgelser, vi har lavet blandt medarbejderne, peger på, at de under ingen omstændigheder vil tilbage til det gamle system, hvor værkføreren bestemmer. Så ville der blive ballade," siger Ken Jørgensen. Ifølge Jette Schramm-Nielsen er det karakteristisk for dansk og skandinavisk lederskab, at beslutninger bredes ud til alle de medarbejdere, der har noget med beslutningen at gøre. Den karismatiske og enerådige leder har derimod mere end svært ved at forløse kreativt potentiale. "Det giver mange flere ideer og måder at tænke løsninger på. Der kan også være svagheder i den konsensustænkning, og resultaterne er måske ikke altid optimale. Men dels har folk kunnet komme med deres protester, dels ved de, hvordan beslutningen er taget, så de arbejder med på den og ikke imod den," siger hun. I lande som Frankrig er det derimod typisk, at man holder sin viden tæt til kroppen. 'Viden er min magt, den skal jeg bruge til at komme videre med.' "I danske firmaer er der en form for solidaritet, der siger, at det er os og vores firma. I USA ville man sige, at det er mig og min karriere. Danskerne har en fornemmelse af at være i samme båd, og hvad der er godt for virksomheden, er også godt for medarbejderne. Konsensus og samarbejde sker på tværs af kolleger og afdelinger. I mange andre lande går informationer op og ned i hierarkiet, men ikke på tværs og ofte heller ikke til kolleger på samme niveau." "Så når man siger, at der ikke er solidaritet i Danmark, så er den der altså inden for virksomhedens rammer," siger Jette Schramm-Nielsen, der også peger på, at fagforeningerne og tillidsrepræsentanter spiller en vigtig rolle, fordi de ikke længere opfatter det som deres opgave at spille mod direktionen. Nu er modsætningen virksomhedens produkter mod markedet.

Coach, ikke chef

Men medarbejderinvolvering stiller også andre krav til ledelsen. Kontrol med medarbejderne skal skiftes ud med uddelegering af ansvar og beslutninger. Thomas Touborg kalder det en mere 'coachende' adfærd hos lederen. Man hjælper med at træffe beslutninger ved at stille spørgsmål: Hvad ønsker du at opnå, hvem skal involveres, hvordan vil de reagere, og hvad skal blive anderledes bagefter? Forskningen har i øjeblikket ikke overblik over, hvor mange danske virksomheder, der er overgået til en form for selv- eller medstyrende organisering af arbejdskraften. Men der er ingen tvivl om, at ændrede organisationsformer har haft stor gennemslagskraft i Danmark. "En leders opgaver har ændret sig voldsomt. Men jeg tror, at det i kraft af vores kultur, er nemt for os at lære at coache. Vi har svært ved at klare en høj grad af magtdistance, men er bedre til dialog. Følelser og relationer er vigtigere for os end i andre kulturer. Man kan også sige, at vi leder på den måde, vi gerne vil ledes selv: Vi vil gerne lyttes til og udfordres" siger Thomas Touborg, der selv er uddannet ingeniør, men har taget en HD i organisation og ledelse på Handelshøjskolen. Samtlige ledere i Touborgs afdeling er undervejs i et kursusforløb, hvor planen er, at de skal blive bedre til at coache.
Også Ken Jørgensen har efterspurgt coachkurser til tillidsmændene hos fagforeningen. Men kurserne findes pt. ikke i TIB's kursuskatalog, derfor arbejdes der på at få virksomheden til at finansiere en del af kurserne.

Aflåste døre

Hos Fritz Hansens underleverandør i Polen er dørene ind til lageret aflåst. Chefen skal involveres, hvis de ansatte skal bruge nye materialer. Og da fabrikken skulle overgå fra akkordbetaling til timeløn, havde man svært ved at forstå, hvordan medarbejdernes aktivitet nu kunne kontrolleres.

mlt@informatio.dk

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk,
seriøs og troværdig.

Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her