Det er en nøgleopgave at opklare metoder, der kan bidrage til udviklingen af og omstillingen til innovative arbejdspladser i en vidensøkonomi, der er konkurrencedygtige lokalt og globalt, hvor medarbejderne ustresset yder deres bedste, og hvor de udvikler personlige kompetencer.
Det er også en nøgleopgave at afklare metoder, der kan bidrage til, at de nok 100.000-150.000 på overførselsindkomst med en hel eller delvis arbejdsevne men med særlige etniske, sociale eller aldersmæssige vanskeligheder kan integreres på arbejdsmarkedet i en tid med lav arbejdsløshed.
Men de metoder er ikke afklaret og forskningsmæssigt vurderet. Det burde være en national opgave at sætte fokus her. Det vil kunne koble globaliserings- og velfærdsudfordringerne visionært sammen set i forhold til fremtiden muligheder og vanskeligheder.
Nu hvor der med velfærdsreformen skaffes penge til forskning og uddannelse til sikring af fremtiden, må pengene også bruges, så de kommer alle til gavn. Det gør de naturligvis, hvis både virksomheder og medarbejdere er konkurrencedygtige i en udgave, som der menneskeligt er noget ved. Opgaven er jo ikke at øge velstanden, men at stresse livskvaliteten og fortsat udstøde et stort antal til offentlig forsørgelse.
Men hvad er det for to sæt metoder, der skal afklares, afprøves og undervises i? Den første handler som sagt om offentlige som private virksomheders omstilling til bedre brug af medarbejderes personlige involvering, fleksibilitet og innovative evner end i industrisamfundets mere mekaniske måde at lede og fordele arbejdet på. Det kræver nye dialog-, ledelses-, ansvars-, organisations-, kompetence,- aftale- og lønformer.
Ret kaotisk
Den omstilling ved alle er nødvendig og mange er i fuld gang med den - nogen har været det længe - men hvordan det nærmere skal gøres, er der ikke hold på. Feltet er oftest ret kaotisk, fordi det er ledelserne, der skal have kvalifikationerne til at afklare, hvilke vidt forskellige områder der skal sættes ind på, i hvilken rækkefølge, med hvilke processer og medarbejderinddragelser og med hvilke nye kvalifikationer og ansvarsmæssige kompetencer. Der kan trækkes på alverdens konsulentfirmaer og til en vis grad uddannelsesinstitutioner. I nogle tilfælde går det godt, i andre mindre godt og i nogle ad Pommern til. Og samtidig skal der produceres, konkurreres og varetages alverdens andre ledelsesopgaver.
For nylig udpegede Innovationsrådet og Mandag Morgen vinderne af Innovation Cup 2006. Selv de vindende virksomheder fortalte, at de havde brugt rigtig mange konsulenter, men de fandt, at det er en svær jungle at bevæge sig i. Hvordan er det så ikke, for de mange virksomheder, der ikke tilhører eliten?
Ingen systematik
Dansk Industri har sammen med Flemming Poulfelt, professor i ledelse fra Copenhagen Business School (CBS) for kort tid siden udgivet rapporten Medspil, modspil og samspil - en analyse af samarbejdet mellem konsulenter og virksomheder i forandring. Den viser, at hver tredje gang et konsulentfirma er involveret, er indsatsen spildt.
Det er kort sagt en påtrængende opgave at få indsamlet viden om, hvilke metoder der med fordel kan anvendes i samspillet mellem virksomheder og konsulenter for at gennemføre givende omstillingsforløb. Der er masser af erfaringer og masser af evalueringsrapporter, men en systematisk indsamling og vurdering af de mest relevante findes ikke. Det er ikke nok at bruge amerikanske managementmetoder. De skal funderes i den danske model med en helt anden virksomhedskultur med vægt på dialog, selvstændighed og aftaler med fagbevægelsen og de tillidsvalgte som afgørende medspillere og aftaleparter.
En rundringning til nogle af de mest vidende på feltet bekræfter, at det er tiden at sætte et større forskningsprojekt i gang som beskrevet her, så relevante omstillingsmetoder afklares, og så der kan undervises i dem til gavn for både konsulenter og virksomheder. Når det ikke er sket for længst, skyldes det givetvis, at et enkelt forskningsinstitut ikke kan klare opgaven alene siger f.eks. professor i ledelse og organisation på CBS Henrik Holt Larsen. Han foreslår i stedet en netværkskonstruktion. Han understreger betydningen af, at tilfredse medarbejdere med lavt fravær ser ud til at spejle en virksomheds konkurrenceevne: "Det er som samspillet mellem hønen og ægget".
Omstilling påkrævet
Hans kollega i Århus Steen Hildebrandt finder, at der desuden skal afklares løbende normer for opfølgning og ny kvalificering af virksomhederne - med stor respekt for deres forskellighed.
Professor Peer Hull Kristensen, også CBS, som især har interesseret sig for forandringsprocesser med medarbejderinddragelse, understreger betydningen af at tillidsrepræsentanterne inddrages i omstillingsforløb og kvalificeres hertil - det vil give dem ny betydning. Michael Lindholm, primus motor bag bl.a. Innovation Cup 2006 finder også, at tiden er inde til anden generation i den strategiske omstilling af virksomhederne. Han foreslår indførelsen af et lovpligtigt innovationsregnskab for virksomhederne som en spore for at komme videre.
Han finder det paradoksalt, at fagbevægelsen ikke er mere synlig og medvirker til 'medarbejderdreven innovation'.
Den anden opgave med at afklare metoder til at integrere ledige med særlige vanskeligheder ligger også på den flade hånd. Der er nemlig efterspørgsel efter dem, hvis integrationen kan ske på måder, så virksomhederne ikke skal inddrages i bureaukratiske og psykologiske opgaver, de ikke har forstand på og tid til. Også her er der gennemført mange forsøg og projekter med gode resultater, men sjældent som led i den almindelige aktivering. Igen er metodikkerne ikke samlet sammen og forskningsmæssigt vurderet.
Nul systematik
Der er et utal af ildsjæleprojekter og rapporter, men forskningen i beskæftigelsesorienteret socialt arbejde mangler. Der er ikke hold på den afgørende metodik for at sikre koblingen mellem de to afgørende parter: arbejdspladsen og den ledige med vanskeligheder går godt.
Arbejdspladsen skal evt. have uddannet kollegiale mentorer, og de ledige skal i en række tilfælde menneskeligt bygges op, have kurser og indgydes håb, inden de begynder.
Det er helt uforståeligt, at de sociale højskoler og forvaltningshøjskoler ikke for længst har indlagt samarbejdet med virksomhederne og de øvrige parter i 'de sociale partnerskaber' for at sikre integration eller arbejdsfastholdelse af medarbejdere med vanskeligheder - som afgørende fag. Det er den røde tråd i meget socialt arbejde, fordi selvforsørgelse er så afgørende for selvtilliden og evnen til at klare hverdags- og familieliv. Virksomhederne har langt flere løsninger end socialforvaltningerne, derfor betydningen af at afklare metoder til udvikling af det rummelige arbejdsmarked og virksomhedernes sociale ansvar i samarbejde med de offentlige myndigheder.
Mangelfuld parathed
Det har eller været på dagsordenen siden før FN's Sociale Topmøde i 1996, hvor det var hovedtemaet.
Den sociale højskole i København er for tiden i gang med et forsøg med en uddannelse til 'arbejdsmarkedssocialrådgiver', men uddannelsen er placeret på Bornholm, fordi skolens bestyrelsesformand er en tidligere borgmester fra øen. Her erfarer man selvsagt ikke meget om forholdene på fremtidens varierede og avancerede virksomheder.
Ved årsskiftet 2007 skal de nye storkommuner også have nye 'jobcentre', der bliver ansvarlige for en hel række af de sociale opgaver for ledige og syge mfl., hvor løsningen er uddannelse og/eller beskæftigelse.
Men der er ikke en særlig uddannelse til opgaven og hverken AF-konsulenterne, socialrådgiverne eller socialformidlerne er særligt fagligt befarne på feltet.
