Falck, ISS, TDC.
Den ene danske virksomhed efter den anden bliver opkøbt af vor tids nye herremænd - de private kapitalfonde. Sælger vi ud af kronjuvelerne?
Købet af TDC for knap 100 milliarder kr. er blot den foreløbige kulmination på en trend, der har været længe undervejs, og som uden tvivl vil få afgørende indflydelse på både strukturen og kulturen i det danske erhvervsliv og på arbejdsmarkedet.
For kapitalfondene er eks-ponenter for kapitalismen i sin reneste form. TDC's nye ejere er ikke interesserede i andet end at maksimere deres investering. Altså tjene penge. Og det ved de meget om, hvordan man gør.
Fondene - Apax, Blackstone, Kohlberg Kravis Roberts, Permira og Providence - tæller i deres ejerkreds og netværk ekstremt dygtige og erfarne både virksomhedsledere og finansfolk, der kan bruge den ledelsesmæssige værktøjskasse med kirurgens præcision og tilmed har en dyb ekspertise inden for den globale telesektor.
TDC kan derfor med købet få en international bestyrelse af global dream-team- kaliber - en ledelse, som ville være meget, meget svær at sammensætte uden de nye ejere. I det mindste er dette, hvad de private kapitalfonde konkurrerer på - at de er dygtigere ejere end de nuværende og derfor kan maksimere værdien af den virksomhed, de overtager.
Hvordan de vil gøre det, vil fondene selvfølgelig ikke afsløre, før salget er endeligt på plads. Det ville være at lægge kortene på bordet for tidligt. Det er stadig teoretisk muligt for andre at byde en højere pris på TDC. Noget, der selvfølgelig bliver lettere, hvis de får hjælp til at se, hvor værdierne skjuler sig. Derfor bliver alle spørgsmål om fremtiden mødt af de nye ejere med afværgende sortsnak.
Til gengæld skal de nye ejere også skal være endog meget dygtige, hvis de skal forrente deres køb. De køber TDC - hvis handelen går igennem - til en pris, der ligger hele 40 pct. over selskabets normale børsværdi. Altså den pris, som de mange tidligere ejere - aktionærer - og analytikere har ment, at TDC er værd. Sat på spidsen skal de nye ejere levere 40 pct. mere ledelsestalent.
Om de kan det, bliver mere end interessant at følge.
Eksplosiv vækst
Dygtighed, talent og erfaring er omdrejningspunktet for den eksplosive vækst af private kapitalfonde, som har fundet sted internationalt de seneste 25 år.
En gruppe består af venturefonde, hvis raison d'etre er, at de med en kombination af kapital og knowhow er bedre ejere af nye virksomheder end de selvstændige selv og deres banker. En anden gruppe består af kapitalfonde, hvor tidligere virksomhedsledere - hjulpet af finansarkitekter - påstår, at de er bedre ejere af etablerede virksomheder end de bestyrelser og aktionærer, de har tjent.
Tjent og tjent. Virksomhedslederne har oftest også tjent sig selv. Mange forlader deres topstilling med en mindre formue i form af et gyldent håndtryk, bonusudbetalinger og realiserede aktieoptioner, som flere og flere så placerer i kapitalfonde sammen med kollegernes tilsvarende indskud. Det direkte ejerskab giver direktørerne en eftertragtet handlefrihed, og koncentrationen af ledelsestalent gør det let for de private kapitalfonde at tiltrække yderligere kapital i store mængder fra pensionskasser, banker og andre, som ikke råder over samme talentmasse.
Således tager vidensøkonomiens nye elite form.
Vi lever i en økonomi, hvor konkurrencen i stigende grad sker på talent. Og her er udbudet af ledelsestalent, der matcher kravene på den globale markedsplads, så knap, at stjernerne i erhvervslivet næsten kan diktere deres løn selv, ganske som de bedste fodboldspillere. Hvorefter de kan bruge pengene til at købe deres klub, så at sige.
Skal vi beklage?
Skal vi beklage udviklingen? I takt med, at den nye kapitalstærke ledelseselite udfordrer stadig flere gamle ejere af etablerede virksomheder, sker der en hurtigere tilpasning af både virksomheder og hele brancher til globaliseringens nye krav. Det er grundlæggende positivt, selv om - især sene - strukturelle tilpasninger ofte gør ondt.
Desværre tøver mange familieejede eller sammenbragte bestyrelser ofte med nødvendige beslutninger - enten fordi de ikke bryder sig om dem, eller fordi de ikke magter dem - selv om de er nødvendige for at tilpasse og positionere virksomheden til fremtidens krav.
Resultatet er, at mange virksomheder langsomt mi-ster deres ståsted på markedet og ender i krise. Se, det er en ægte nationaltragedie.
Hvis danske virksomheder og arbejdspladser på sigt skal klare sig godt i den globale økonomi, skal de også have de globalt set bedste ejere. Og her står det på ingen måde værst til for TDC.
Men selv om vi vælger at se de nye private kapitalfonde som et tiltrængt kompetenceløft i dansk erhvervsliv, så repræsenterer de uomgængeligt også en voldsom magtforskydning i samfundet. Det er trods alt de private kapitalfondes visioner, der i stigende grad former dansk erhvervslivs fremtid. Og dermed i høj grad rammerne for danskernes arbejdsliv og Danmarks vækstmuligheder.
Ofte uden større offentlig debat.
Og - måske - uden det store samfundsengagement.
I det mindste skaber fondenes fremmarch uro blandt andre medlemmer af videns-økonomiens lederelite. For eksempel advarer Mads Øvlisen, tidligere koncernchef for Novo Nordisk og bestyrelsesformand for Lego, imod udsalget af danske virksomheder til udlandet. Han har svært ved at se, at en rent kapitaldreven virksomhed med udenlandske ejere vil engagere sig dybt i for eksempel den danske uddannelsesdebat og i det hele taget tage del i den dialog med myndigheder og andre samfundsinteressenter, som er nødvendig for at udvikle Danmark til fremtidens udfordringer.
Sælger vi kronjuvelerne?
Det er let at sympatisere med nervøsiteten og nationalnostalgien. Men omvendt deltager udenlandske virksomheder i dag engageret i Danmarks fremtidsdiskussioner i statsministerens Globaliseringsråd og erhvervsministerens Fremtidens Vækst - for eksempel Microsoft - mens store ærkedanske virksomheder som A. P. Møller melder sig ud af samfundsdebatten. Så hvor er det, nationalnostalgien skal placeres?
Desuden har særdeles danske ejere helt egenhændigt ført hæderkronede danske virksomheder som ØK, Nordisk Fjer, FLS, Magasin, Lego, Aktuelt - for slet ikke at tale om de kooperative virksomheder - i dyb krise eller ligefrem konkurs. De heldigste er blevet reddet af en engelsk direktør eller islandsk ejer.
Så hvor meget skal vi egentlig hæfte os ved nationaliteten?
Sund ængstelse
TDC's medarbejdere er forståeligt nok nervøse for fremtiden. Otte ud af ti af de 11.000 Metal-medarbejdere tror, de nye ejere vil fyre flere end de fem pct. om året, som TDC's gamle ejere har sat som norm.
Det er formentlig en sund ængstelse at have. Ikke fordi de nye ejere nødvendigvis skrider drastisk ind med nedskæringer i den nærmeste fremtid. Vi befinder os trods alt i en buldrende højkonjunktur, og større nedskæringer vil ikke veje meget i lyset af de omkring 30 milliarder kr., som de private kapitalfonde betaler ekstra for TDC.
Nedskæringerne kommer snarere, når den næste lavkonjunktur melder sig og legitimerer nye tiltag. Men i den rendyrkede kapitalistiske virkelighed, som TDC nu befinder sig i, rangerer medarbejderhensyn ikke så højt som i den traditionelle danske verdensforståelse.
Det betyder ikke, at de nye ejere tilsidesætter god ledelsesskik - det er, husker vi, hvad de nye ejere konkurrerer på. Og ifølge en undersøgelse blandt 1.081 ledere om de største ledelsesmæssige udfordringer kommer "udvikling og fastholdelse af medarbejdere" ind på en førsteplads med 84 pct. af stemmerne. Lige før nødvendigheden af at "sikre konkurrenceevnen".
Men ingen gode ledelsesprincipper ændrer på, at TDC befinder sig på et marked, som er præget af vor tids største teknologiomvæltninger. De 22.000 TDC-medarbejdere skal omstille sig til en fremtid, hvor ingen gider betale for en telefonsamtale, de mange gamle nedgravede kobberkabler - teleselskabernes gamle 'guld' - er værdiløse, og nye konkurrenter springer op om ørerne på dem. Det stiller endog meget store krav til både omstillingsevne og innovationskraft hos alle. Uanset hvad ejeren hedder.
Hvis frygten derfor skal have et navn, så handler det mere om manglende innovationskompetencer end TDC's seneste herremænd.
