Kronik

Maestroen og manageren

Moderne virksomheder fremstiller sig selv som ’orkestre’ og lederen som ’dirigent’. Men holder metaforen om den store harmoni? – Før DR’s musikalske Temalørdag i aften
7. juni 2003

Kronikken
»Vi har slået tonen an til en talentfuld topdirigent, der ikke kan mod-stå udfordringen i at være med til at orkestrere Bang & Olufsens fremtid.«
Jobannonce fra Bang & Olufsen, 2002

Musikkens metaforer klinger kønt i erhvervslivet. I managementlitteraturen er det populært at beskrive virksomheden som et musisk ensemble, erhvervslederen som dirigent og samarbejde som musikalsk udøvelse. På ledelses- og team-
buildingkurser har man efterhånden dræbt kaniner nok, så her er tidens trend, at man lader kunstnere arrangere kurser, eller man indkalder dirigenter, så de kan vise erhvervsledere kunsten at lede et orkester.
Også i medierne møder man ofte orkestrets metaforik, når emnet er topchefer. Som da Weekend-avisen i september 2002 bragte et forsidebillede af Mogens Lykketoft med viltert hår og skæg og et målrettet udtryk malet i ansigtet, ledsaget af overskriften
’Maestro’ og underteksten: »Mogens Lykketoft har forsøgt at orkestrere to socialdemokratiske formandsskift. Ved det tredje er partiets dirigent låst.« Da statsministeren for nylig blev kåret som den mest magtfulde person i kongeriget Danmark, greb B.T. ligeledes fat i dirigentbilledet med denne overskrift: ’Fogh svinger taktstokken.’
Men hvad har musik med management at gøre? Hvad får man ud af at drage paralleller mellem manager og maestro, mellem virksomhed og orkester? Disse spørgsmål kredser DR2 om i denne uges Temalørdag, hvor kanalen ser nærmere på fænomenet »Psykologien i et orkester – magi, diktatur eller moderne virksomhed?« Hvorfor en aldrende, finkulturel organisationsstruktur som symfoniorkestret nu skal i søgelyset, forklarer DR2 i programmets foromtale med disse ord:
»Et symfoniorkester er en organisationsform, der har eksisteret i over 300 år. Men den er bestemt ikke middelalderlig – denne organisationsform er så finjusteret og hensigtsmæssig, at den kan danne model for, hvordan essensen i ledelse, kommunikation og teamwork egentlig fungerer. Derfor er det rigtigt interessant at sætte orkestret som virksomhed under lup og se, om der kan hentes frugtbare paralleller til almen virksomhedsledelse.«
Orkestret har længe været genstand for interesse i managementlitteraturen. Allerede i 1964 så Leonard Sayles ligheder mellem maestro og manager i Managerial Behavior: Administration in Complex Organizations:
»Lederen er som en symfoniorkesterdirigent, der gør sit bedste for at fastholde en melodisk og velklingende opførelse (...), mens orkestermedlemmerne har forskellige personlige problemer, scenefunktionærerne flytter på nodestativerne, for meget varme
og for meget kulde på skift skaber problemer for tilhørerne og med instrumenterne, og koncertens sponsor insisterer på nogle urimelige ændringer i programmet.«
I managementlitteraturen er det især billedet af den karismatiske maestro, som man har glanet efter for at finde en egnet model for ledelsesarbejde i organisationer. Eksempelvis fremhæver Peter Drucker dirigenten som det
ideale billede på erhvervslederen og omtaler orkestret som en moderne videnbaseret organisationsform, mens Henry Mintzberg har fulgt en dirigents virke for at se dirigentmetaforen efter i sømmene.
På dansk grund beskæftiger ledelsesforskere sig også med dirigentens rolle, heriblandt professor Ole Fogh Kirkeby, der leder det nystiftede Center for Kunst og Lederskab på Handelshøjskolen i København. Her ser man på, hvad lederskab kan lære af kunsten og kunstnere.

For nogle uger siden arrangerede centret en workshop om »Kammerorkestret som organisme«, hvor Storstrøms kammerensemble var under forskerluppen. Den 10. juni står centret bag en konference om det voksende forskningsfelt Art in Business med arbejdstitlen »Kor og orkester – dirigenten som leder«.
Ifølge Ole Fogh Kirkeby er orkestret og musikken ikke en støvet inspirationskilde, men en ny nøglemetafor i ledelses- og organisationstænkning. I det sidste halve århundrede har denne ellers været præget af flere andre metaforer: krigen, sporten, teatret, familien og staten.
I krigs- og sportsmetaforikken er virksomheden et team, der kæmper for at vinde over de andre.
Stillet heroverfor tilbyder tea-tret en blødere tilgang til ledelse og organisation med begreber som iscenesættelse og rolleinstruktion. Familiemetaforen fremstiller firmaet som en glad familie, der har hjerterum til medarbejdernes personlige relationer. Det nedbryder skellet mellem hjem og virksomhed; mellem det private og det offentlige.
Med mantraet værdibaseret ledelse er staten blevet en vigtig metafor, da den sætter fokus på, at virksomheden bygger på en slags demokratisk vedtaget grundlov, som medarbejderne accepterer og påvirker gennem dialog med ledelsen og fællesskabet.
I modsætning hertil giver orkestermetaforen et æstetisk billede af organisationen, hvor lederen er en intuitiv, lyttende, karismatisk og musikalsk figur, og hvor hver medarbejder beskæftiger sig med, hvad hun eller han musisk brænder for. Ligesom professionelle videnvirksomheder består et orkester af højt uddannede individer, der opøver en ekspertise inden for et område.
Musikerne har veldefinerede opgaver og arbejdsområder, mens dirigenten har kontrol over tone, tempo og rytme samt ansvar for, at det hele går op i en højere harmonisk enhed.
I orkestermetaforen finder man en leder, der formår at styre sine medarbejdere med om ikke hård hånd så med sine hænder og en taktstok. Ikke underligt, at dette billede er sød musik i topchefers ører. Men det er nu underligt, at orkestrets metaforik slår igennem i tidens organisations- og ledelsestænkning, der ellers hylder fleksibilitet og flade strukturer, hvis pendant inden for musikkens verden snarere er jazzbandet end symfoniorkestret.
I dag er der en tendens til at se organisationsstrukturer som løst koblede, foranderlige systemer, men orkestermetaforen viser en hierarkisk organisation med en synlig og yderst markant leder og nøje koordinerede arbejdsopgaver. Sammenlignet med f.eks. jazz, pop og rock er symfoniorkestret et billede på fast arbejdsdeling og koordination gennem hierarki – ligesom den mekanistiske organisationsstruktur.

Siden industrisamfundets opkomst har maskinen været et udbredt og udskældt billede på, hvordan vi mennesker på effektiv vis kan organisere os og maksimere vor ydeevne.
Det har Henry Ford f.eks. vist med masseproduktion af Ford T-biler, fremstillet på ét langt samlebånd. Et nutidigt samlebånd finder man hos McDonald’s og Burger King, hvor medarbejderne fungerer som tandhjul i et større maskineri, der ud fra nøje beregnede procedurer kan fremstille burgere og pommes frites på minimal tid. Problemet med samlebåndsorganisationen er imidlertid, at den er lidet fleksibel og yderst monoton.
Det er utidssvarende i et vidensamfund, hvor såvel leder som medarbejder vil realisere sig selv på jobbet og uddanne sig hele livet. Videnmedarbejderen vil ikke have et McJob og være en lille del af et rationelt, mekaniseret system, der kontrolleres, styres og overvåges af en værkfører. I vidensamfundet tager man afstand fra samlebånd og scientific management og taler i stedet om postfordisme; om improvisation og intuition; om kaos, karisma, kunst og kreativitet; om netværk og flade, foranderlige organisationer.
Det får den traditionelle maskinmetafor til at ruste. Her toner orkestermetaforikken frem, for selv om den fastholder skræmmebilledet: et hierarkisk system, baserer den sig netop på netværk. Og egentlig kan man stille spørgs-målstegn ved, om hierarki per definition er en ond konstruktion?
Det mente man i dagene efter revolutionen i Rusland, hvor man forsøgte at bryde orkestrets hierarki ved at afskaffe dirigenten. Men det eneste, man fik ud af det, var, at dirigenten blev tituleret noget andet. Ledelsen forsvandt ikke.
Når en stor gruppe mennesker skal arbejde sammen om et fælles mål – f.eks. at skabe musik – kan man næppe undslippe ledelse.
At se ligheder mellem manager og maestro, organisation og orkester, kan kaste et nyt syn på, hvad virksomhedsledelse handler om. Men metaforer forfører, idet de altid fremfører nogle aspekter, samtidig med at de ser bort fra andre.
Det positive ved orkestrets metaforik er, at den viser organisationen som et levende, socialt system, for derved giver den – i modsætning til maskinen – organisationen et menneskeligt ansigt og lederen et lyttende øre.

*DR2 lørdag kl. 20.00-23.00

*Camilla Mehlsen
er cand.mag. i dansk og moderne kultur, juniorforsker ved Den Kreative Alliance, Learning Lab Denmark

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Der er ingen kommentarer endnu