Kronik
Eendnu en af de gamle juveler i dansk erhvervsliv er i vanskeligheder og midtpunkt dels i et diskret finansielt slagsmål om kontrollen med koncernen, dels i en familiestrid om magten og strategien for de omkring 260 større og mindre selskaber.
Det handler om det familiedominerede F.L. Smidth den gamle, internationale cementtrust. Her strides arvingerne på andet tiår samtidig med en drastisk nedtur for både afkast og aktiekurser. Senest har et kapitalstærkt interna-tionalt køberkonsortium meldt sig med et tilbud på hele molevitten, der har været til salg i halvandet år.
Budet er på mellem 4 og 4,5 milliarder kr., og med i konsortiet er den tidligere hovedaktionær i B&W, den kontroversielle Jan Bonde Nielsen, der først sanerede og reddede B&W-koncernen 1974-78, dernæst gik konkurs i 1980.
Her ligger en god historie en rigtig gang finansiel pornografi for interesserede. Også for de, der ikke er interesseret i erhvervsstof. Den kan blive bedre i de kommende måneder, hvis slagsmålene udvikler sig, og medierne finder talent og ressourcer til at følge dem. For det er lærerigt at iagttage, når og hvis storfinansens rivaliserende grupper går i krig med hinanden. Det kan afsløre metoder og mekanismer, der ikke normalt er synlige.
Som tilfældet var med andre erhvervsjuveler, f. eks. ØK og B&W, er dårlig ledelse hovedårsag til nedturen. Den dårlige ledelse forstærkes af intern strid mellem arvingerne i tredje-fjerde generation efter de tre grundlæggere, først og fremmest efter Poul Larsen.
Han var den længst levende af de tre (F.L. Smidth og Alexander Foss var de andre), der udviklede firmaet efter grundlæggelsen i 1882. Derfor kom han og hans efterkommere efter indbyrdes aftale til at sidde på hovedparten af de bestemmende aktieposter i koncernen, i dag i det kontrollerende holdingselskab Potagua. Poul Larsen fik som den længst levende 88 procent, mens arvingerne efter Alexander Foss, der sled sig op som konservativ politiker, grundlægger og formand for Industri-rådet kun fik 10 procent. Smidth-familien måtte efter grundlæggeren og navngiverens tidlige død nøjes med to procent.
Poul Larsens arvinger i familierne Nissen/Münter, Arnstedt og Kjær kontrollerer nu verdensfirmaet. De har levet fedt af det, men har i årevis været uenige om ledelsen.
Den uenighed er ikke blevet mindre af, at ledelsen fra 1980erne gik imod den gængse forretningsstrategi i internationale storvirksomheder: Tilbage til basics, til virksomhedernes kerneområder, dvs. det de kan, og væk fra 60ernes og 70ernes strategi med diversificering, dvs. spredning af aktiviteter på gynger og karruseller for at mindske risici fra konjunktursvingninger.
I stedet for at holde sig til cementen og ingeniørvirksomheden, hvor firmaet var blandt verdens førende, gik den daværende ledelse ind i miljø-aktiviteter og i det nu berygtede Aerospace, dvs. i højteknologi inden for flyindustrien. Her besad man ikke ekspertise. Det har i årevis givet bastante underskud og uden mulighed for frasalg.
Resultatet blev, at ejerfamilierne i foråret 2002 satte virksomheden til salg, formentlig for et beløb på seks-otte milliarder kr. Men efter halvandet år har ingen købere meldt sig. I hvert fald ikke officielt.
Det er i denne situation, at en kontroversiel person som Jan Bonde Nielsen nu overraskende har meldt sig som køber i spidsen for et internationalt London-baseret kapitalstærkt konsortium.
Bonde Nielsen er ud over at være kontroversiel en interessant person i den sammenhæng. Efter en dunkel fortid i 60erne som blomstergartner i stor stil på Sardinien og i Kenya købte han som 35-årig i 1974 den skrantende B&W-koncern med skibsværft og motorfabrik med kun 600.000 kr. på lommen og resten på afbetaling.
Årsagen var, at hans daværende køberkonsortium faldt fra, efter at han personlig havde ved-stået købet. Det var en dengang kapitalstærk gruppe omkring Dannebrog-koncernen med Ebbe Wedell-Wedelsborg, Vølund Gruppen med nu afdøde E. Grevenkop-Castenskjold og Danmarks dengang største jordbesidder, nu afdøde lensgreve Tido Wedel, Frijsenborg. De frygtede repressalier fra Handelsbanken, der havde ydet Wedel-Wedellsborg store kreditter.
Bonde Nielsen søgte at komme ud af købet, da »vennerne havde svigtet«, men blev fastholdt og foreløbig finansieret af sælgerne, dvs. en gruppe spekulerende fondsbørsvekselerere.
Trods olie- og skibsfartskrise og stærkt stigende renteniveau lykkedes det på få år Bonde Nielsen at rette B&W op. Det skete ved dygtig ledelse, der praktisk udmøntedes i en ændret strategi med samlebåndsproduktion af massegodsskibe (bulkcarriers), rationalisering af arbejdsgange i samarbejde med de DKP-dominerede arbejdere, ansættelse af nye, yngre ledere og en opdeling af B&W i divisioner eller profitcentre, der skabte overblik.
Det var dygtigt gjort. Derfor var Jan Bonde Nielsen en helt i den hjemlige erhvervspresse frem til sommeren 1978. Da indhentede hans dunkle fortid fra blomstergartnertiden i Kenya ham. Hans krakkede blomsterimperium og gammel gæld kom for dagen.
Da samtidig markedet for massegodsskibe var mættet, en ny oliekrise på vej og de danske banker afslog at støtte ham og B&W, blev han tvunget ud i en række tvivlsomme økonomiske dispositioner i gråzonen mellem det lovlige og det mindre lovlige. I hvert fald dispositioner, der fik øjenbrynene til at hæves hos beslutningstagerne i det store erhvervsliv. Han og B&W fik både det finansielle establishment, den socialdemokratiske regering og en massivt fjendtlig presse, især Ekstra Bladet, imod sig.
Mangel på likviditet standsede B&W i 1980. Både han personlig og B&W blev erklæret konkurs. Som en død mand i dansk erhvervsliv måtte han flytte til London og starte på ny ved venners hjælp. Herhjemme blev der rejst straffesag mod ham for mandatsvig.
Slutresultatet blev dannelse af et nyt B&W af 1981, en straffesag mod Bonde Nielsen hvor han blev frikendt og en bemærkelsesværdig afslutning på konkursboet i det gamle B&W: Der var fuld dækning til alle kreditorer, et salær på 40 mio. kr. til kuratorerne (advokaterne) og to tredjedels dækning af de påløbne renter.
Med højde for dygtigt arbejde af boets kuratorer er det ikke usandsynligt, at konkursen i virkeligheden var unødvendig, såfremt bankerne og andre finansielle institutioner havde støttet B&W i tide.
Formentlig er der foruden mulighederne i FLS to årsager til, at Jan Bonde Nielsen med sin baggrund pludselig står frem i spidsen for et internationalt køberkonsortium.
Med al sin erfaring ved han, at i dette lille sladreland kan en hemmelighed ikke bevares, hvis mere end to mennesker kender den. Det gælder såmænd også i erhvervs-
livet. Derfor valgte han at gå direkte til F.L. Smidth-ejerne i Potagua frem for i diskretion at sondere terrænet.
Den anden årsag er utvivlsomt hans ønske om personlig rehabilitering efter B&W.
Han har et særligt forhold til F.L. Smidth. Han var i 15 år gift med Margrete Cordelia Foss, sønnedatter af Alexander Foss og kusine til Niels Foss, der var chef for F.L. Smidth 1969-77 og også ven med Jan Bonde Nielsen. Niels Foss kommenterede købet af B&W:
»Du er lige til gummicellen.«
Denne gang synes Bonde Nielsen at have sit finansielle bagland i orden med en stærk anglo-amerikansk venture-kapital gruppe og en kyndig australsk partner. Selv har han ikke tilstrækkelig kapital, trods tilsyneladende givtige aktiviteter i det tidligere Sovjetunionen.
Bonde er en skarp analytiker med en veludviklet taktisk-strategisk sans. En dygtig og karismatisk forhandler. Han er uhyre ambitiøs, god til at hyre de rigtige folk og har erfaring med virksomheder i vanskeligheder. I pressede situationer kan han gå til grænsen og gamble. Eller gjorde. Som 65-årig har han erfaring, men næppe den samme arbejdskapacitet som for 30 år siden.
Men han og hans konsortium kan tænkes at være bedre egnet til at sanere og drive den hæderkronede, men vanrøgtede virksomhed videre, efter at familiejerne med advokaten Chr. Kjær i toppen har siden 1986-87 brugt deres ejermagt til indbyrdes slagsmål, fordrive de virkeligt professionelle og køre F.L. Smidth om ikke i sænk, så på stadig nedtur.
Advokat Kjær er bedre til at optræde i de kulørte billedblade og gå på jagt med prins Henrik end til at stå i spidsen for en storvirksomhed.
Nye ejere med evne til at rydde op kan næppe gøre det ringere. Det får vi nok at se.
*Ole Lange er dr. phil. og professor
