Kronik

Fusioner koster

For at undgå et erfarings- og kvalitetstab er det bydende nødvendigt at udarbejde en synergiplan med hvad der kan og skal blive bedre totalt i forbindelse med en fusion i det offenlige
Debat
24. juni 2004

Kronik
Der er ingen mening i fusioner, hvis man ikke har en samlet plan for kvalitetsbevarelse og vil investere i medarbejdernes omstilling.
På baggrund af den forestående realisering af kommunalreformen og dermed sammenlægning af kommuner til større og mere bæredygtige enheder diskuteres meget hedt metoder, procedurer, tempo osv. Rent bortset fra diskussionerne om, hvem der skal være sammen med hvem? Fra den private sektors side, hvor der er mange erfaringer med fusioner, anbefales en hurtig og kort beslutningsprocedure og effektuering af fusionen.
Det er givetvis også det allerbedste, fordi den langsomme proces og den gradvise gennemførelse af en fusion er meget ressourcekrævende og kan resultere i et enormt videns- og erfaringstab.
Imidlertid er det jo sådan, at den offentlige sektor er styret politisk. Politik handler i hvert fald på overfladen – om værdier og holdninger, som brydes.
Denne politiske proces tager tid.
Så uanset, om man kunne ønske sig en hurtig beslutning og nogle klare direktiver fra centralt hold i forbindelse med effektueringen af kommunalreformen eller ej, så må man nok indstille sig på, at det kommer til at tage sin tid.
Og det vil få meget mærkbare konsekvenser.
Disse konsekvenser kender vi noget til gennem forandringerne i organiseringen af de mellemlange videregående uddannelser (MVU). I slutningen af 1990’erne lancerede man fra Undervisningsministeriets side en uddannelsesreform, hvor man ønskede at samle de mellemlange videregående uddannelser i større enheder, kaldet: Centre for Videregående Uddannelser (CVU).
Rundt omkring i landet blev der snakket, talt og drukket meget kaffe til utallige møder om disse sammenlægninger: fusioner – hvor der blev lagt op til, at man kunne fusionere juridisk med det samme, men man kunne også gå ind i en betinget fusion (udvidet samarbejdsaftale), så man kunne prøve hinanden lidt af, og se om det kunne gå.
I efteråret 1998 blev de første møder således indledt mellem seminarierne på Sjælland.
Efter mange og lange forhandlinger i forskellige grupperinger traf man endelig beslutning om pr. 1. januar 2001 at indgå en ubetinget fusion.
Altså: mere end tre år fra den første lancering til den endelige beslutning blev taget. Og disse tre år betød et udviklingstab for de enkelte institutioners funktion.
I den lange forhandlingsperiode skabes stor usikkerhed blandt personalet. Hvad skal der ske med mig? og min funktion? Hvordan skal det gå med arbejdspladsen som sådan? Forsvinder den? Eller får den lov til at eksistere? Alle disse ubesvarede spørgsmål rumler rundt i organisationen. Og der er ingen, der i dette vakuum kan svare udtømmende!! Dette medfører, at der bruges enorme menne-skelige ressourcer og tid på et forestillingsplan at drøfte disse ting, at give udtryk for sin angst for det forestående.
Alle disse ressourcer går fra det daglige virke og organisationens mission.
Resultatet er et kraftigt fald i produktivitet. Som det blev sagt: Alt er gået i lavere gear. Ingen tør eller synes, at de vil bruge tid på at sætte en udvikling i gang, da man jo ikke ved, hvordan det vil gå.
En kraftig stagnation, et voldsomt videns- og erfaringstab blev resultatet. Magt og angst gør, at der ikke bygges oven på de kvaliteter, som fusionspartnerne kommer med. Ingen skal tro, de kan mere end andre – janteloven kommer i spil. Hensigten er ellers at opnå synergi og effektivisering til fordel for brugerne. Erfaringen er, at fællesskab om viden og løsningsmåder ikke kommer af sig selv.

Vi står nu over for en lignende situation med kommunalreformen. Ca. to år er gået siden nedsættelse af strukturkommission, og de politiske forhandlinger fortsætter, indtil den endelige udmelding kommer.
På samme måde sker der for tiden en stagnation i kommunerne. Alle venter på alle, og nogle vil gerne lege med nogle, men absolut ikke med nogle andre. Og atter andre vil slet ikke lege med nogen og bruger alle sine kræfter på at forhindre at reformen bliver en realitet. Der opstår magtkampe, venner og fjender træder tydeligt i karakter, og angsten breder sig i de kommunale kontorer.
På baggrund af erfaringerne fra CVU-dannelserne på det uddannelsesmæssige område har jeg gjort mig nogle tanker om, hvad der skal til for at en fusion lykkes på det offentlige område.
For det allerførste skal man være meget tidligt ude: Allerede når de første tanker om sammenlægninger kommer frem, skal man som ledelse agere i forhold til sit personale. Der skal kommunikeres om: Hvad er formålet med sammenlægningen? og Hvad får vi ud af det? Der skal ikke blot informeres. Der skal kommunikeres. Det vil sige, at der skal skabes tid og rum for dialoger blandt personalet om de centrale spørgsmål. Det er ikke nok blot at indkalde til stormøder og give en-vejs-budskaber. Det er sådan set mere skadeligt end gavnligt. I dialogen opstår forståelsen og accepten af det nye. Det bliver også muligt at fortælle historier om tro og håb for den nye fremtid.
Det er også vigtigt, at ledelsen er på plads fra dag ét. Der må ikke herske tvivl om, hvem der skal være den nye institutions eller organisations ledelse. Desværre sker der ofte det, at selv ledelsen er usikker på sin egen situation i den fremtidige organisation, og det giver magtkampe og handlingslammelse fra ledelsen side til stor skade for hele organisationen.
For at undgå et erfarings- og kvalitetstab er det bydende nødvendigt at udarbejde en synergiplan med hvad der kan og skal blive bedre totalt i forbindelse med fusionen. Hver enkelt medarbejder, og hver enkelt selvstændige organisation skal beskrive deres ressourcer og spidskompetencer. Hvad er vi rigtig gode til hos os? Hvilke erfaringer har vi om det, der virkelig lykkedes for os?

Derefter skal der etableres netværksgrupper blandt faggrupperne på tværs af organisationerne om den nye virksomheds kerneområder. I disse netværksgrupper skal man drøfte, hvordan og på hvilket niveau ydelserne fra den fælles organisation skal ligge på. Man skal i netværksgrupperne på tværs af de indgående organisationer lære hinandens spidskompetencer at kende og formålet er at beskrive det højeste fælles niveau i forhold til opgaveudførelsen.
Kunderne, borgerne, brugerne må ikke opleve et fald i kvalitet i ydelserne i den nye fælles organisation. Alle skal opleve, at den nye organisation i sig har en kvalitetsforbedring, der virkelig kan mærkes. Derfor skal kvalitetsniveauet i de fremtidige ydelser ligge på det højeste niveau for de sammenbragte organisationer. På den måde vil alle opleve et kvalitetsløft i stedet for et kvalitetstab.
I den offentlige sektor kan man - som følge af den omstændelige politiske beslutningsproces – komme i den situation, at det alligevel ikke kan lade sig gøre at have ledelsen klar fra dag ét. I den situation vil vi anbefale, at der udpeges nogle »forandringsagenter« i organisationen.
Det skal være medarbejdere, der igennem deres holdning til fremtiden er positive over for den kommende sammenlægning. De skal have til opgave at sikre, at netværksgrupperne nedsættes, og at der herigennem skabes en synergiplan for den nye organisation. Dette arbejde må være centralt initieret med inddragelse af bredden i den nye organisation, idet mange ønsker om decentraliserede processer meget vel kan være skalkeskjul for bevarelsen af status quo og dermed kvalitetstab.
Og endelig vil det også være muligt at søge hjælp udefra – fra folk med erfaring fra fusioner i den offentlige sektor – så man ikke gør de samme dumheder en gang til!!
Er alt dette muligt, kan det realiseres? Er det ikke utopi at forestille sig, at man har råd til at igangsætte dette arbejde og udføre synergiplanen i praksis? Jeg vil sige, at man ikke har råd til at lade være.
Hvis den nedadgående produktivitets- og kvalitetskurve ved fusionen ikke kan blive lille og kortvarig, så vil det være mit bud, at man ligeså godt kan lade være at foretage sammenlægninger. Men i forhold til en nutidig opgavevaretagelse fordres og forventes der større enheder, så fusionerne er kommet for at blive; det bør dog være medarbejdernes lyst og ikke angst, som driver værket.

*Konsulent Hans Henrik Roholm har som seminarierektor deltaget i fusionsprocessen inden for de mellemlange videregående uddannelser

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk,
seriøs og troværdig.

Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her