Kronik

’Boulevard of broken dreams’

Max Weber og Richard Sennet skitserede i begyndelsen og slutningen af forrige århundrede to pessimistiske bud på hvordan vi organiserer vores arbejdsliv. Og vi går tilsyneladende videre på en boulevard af ødelagte drømme
Debat
11. januar 2005

Max Weber udviklede i Det bureaukratiske herredømmes væsen, forudsætninger og udvikling (1922) den bureaukratiske model til beskrivelse af relationen mellem ledelse og medarbejdere karakteriseret ved veldefinerede arbejdsopgaver, faste beslutningsgange og formelle spilleregler. Kontrol blev varetaget af det overliggende niveau. Metaforen ’maskine’ kunne bruges om Webers ideal-bureakrati. Men bureaukratiet påvirkede personligheden og skabte konformitet. Herved begrænsedes muligheden for at organisationen kunne opnå sine ultimative mål.

Richard Sennets beskrev i Det fleksible menneske – eller arbejdets forvandling og personlighedens nedsmeltning (1998) sin teori om, at nedsmeltningen af personligheden førte til fragmentering af tidslinje, karriereforløb, usikkerhed, hvorved tillid og loyalitet herved undermineredes. Den fleksible adfærd i de senmoderne, fleksible netværk, var dermed årsagen til en nedbrydning af den personlige karakter på måder, der ikke fandtes praktiske midler imod. Et sjælens glasbur.

Men findes der en vej ud af buret for den moderne medarbejder, hvor individet kan fastholde, kritisere og nuancere arbejdsliv og samfund og samtidig fastholde en meningsfyldt livsfortælling? Der er ikke nogen enkle løsningsmodeller, men måske er der alligevel inspiration at hente hos det amerikanske alternative rock band Green Day, der med sin lyriske punk på American Idiot udkrænger det senmoderne menneskes opgave med at forfølge instinkt og længsel, uden hensyn til arbejdslivets eller samfundets normer eller rationelle overvejelser.

Tab af værdighed

Max Weber var godt klar over, at han anvendte en idealtype. Selv om den enkelte institution var rationel og bureaukratisk, kunne helheden derfor godt opleves og fungere både irrationel og kaotisk. Weber brugte selv metaforen ’et jernbur’ om den bureaukratiske organisation, som et sted, hvorfra der kun var et begrænset håb for medarbejderne om at slippe ud. Et sted hvor tabet af frihed og mening for den enkelte blev slutresultatet.

Weber frygtede en udvikling frem mod en slags ’bureaukratiets diktatur’ og så her den karismatiske leder (politiker) som en mulig redningsmand. Weber pegede på, at individet i rationelt opbyggede bureaukratier bliver reduceret til en lille brik i det store spil. I bagkloghedens lys forstår vi, at Weber tog fejl med hensyn til den karismatiske leder (politiker) som en mulig redningsmand. Vi er tvungne til selv at påtage et medansvar for at reagere, mens vi agerer, for at reflektere, og udøve selvkritik mens vi opbygger det moderne projekt, som Marianne Stidsen så glimrende har sagt med inspiration fra J.P. Jacobsen i antologien Det stadig moderne gennembrud (2004).

Svagheden ved den bureaukratiske model var, at den ikke tog hensyn til, at mennesker er sociale dyr, og til at maskinmetaforen i sig selv udvikler en bureaukratisk personlighed. At konformitet og rigiditet hos både ledelse og medarbejdere dermed bliver konsekvensen. For meget fokus på procedurer, gør regler til mål i sig selv, i stedet for midler. Det var ikke meningen, at de ansatte skulle fortælle mere, end hvad de blev spurgt om, endsige selv tage initiativ til at få vigtig information ind i beslutningsgrundlaget.

Den postbureaukratiske organisation bestående af netværker gik i modsætning hertil i den anden grøft og søgte en fuldstændig strukturløs organisation, et sted hvor medarbejderne bevægede sig rundt i projektorganisationen med deres mobile kontorer, afhængigt af det skiftende tilhørsforhold til projektgrupper og teams. Et sted hvor kontrol blev udøvet af den kollektive pression fra deltagelsen i teams.

Sennet argumenterede præcist for, at arbejdet i nutidens fleksible, moderniserede koncerner giver anledning til tab af værdighed og selvforståelse, en konsekvens af de rastløse forandringer i det daglige arbejdsliv. Den udbredte usikkerhed hos ansatte virker således nedbrydende på den moralske og personlige identitet. Med henvisning til Diderot og sociologen Anthony Giddens, påpegede Sennet: »At forestille sig et liv bestående af momentane impulser, af kortsigtet handling uden rutiner, der videreføres – et liv uden vaner – er det samme som at forestille sig en virkelig åndløs eksistens.«

Irrationelle forhold

I den postbureaukratiske organisationsform blev rationaliteten samtidig ændret fra en bureaukratisk formålsbestemt rationalitet til en kommunikativ rationalet, et begreb indført af Jürgen Habermas, der betonede det rationelle i den fri samtale og kommunikation, orienteret mod gensidig forståelse og frivillig anerkendelse ved saglige argumenter og dialog. Fint nok, for retten til at befale og pligten til at adlyde havde dermed fået et nyt indhold. Konsensus og institutionel dialog trådte i stedet for autoritet og stive regler. Gensidig tillid og afhængighed blev vigtigere end formelle regler og jobbeskrivelser. Vidensdeling frem for skjulte informationer.

Konsultation og kommunikation i stedet for faste beslutningskæder.
Men selv om ungdomsoprøret gav ny involvering viste det sig snart, at det var svært helt at undvære hierarkiet, selv om man forsøgte sig med nye tanker om lærende organisationer, socialkonstruktivisme, systemiske metoder, og hvad det nu alt sammen hed, så viste det sig snart at dybereliggende, irrationelle psykologiske mekanismer spillede en meget større rolle end antaget, hvilket bevirkede, at der opstod nye problemer og hindringer. Måske fordi dybereliggende forestillinger, drømme, værdier og forskellige holdninger drillede os som en drage fra dybet og forstyrrede opfyldelsen af målene.

Jagten på fleksibilitet og autoritetens udvandring var i 1990’erne med til at nedbryde den personlige karakter, og det moderne glasbur viste sig som en noget nær ligeså fængslende indeslutning som Webers ’jernbur’. Den enkelte medarbejder var blot overladt det overfladiske teamworks vilkårlige og ustabile kontrol i stedet for en mere synlig og stabil form for autoritet, der virkede gennem formelle regler, principper og et fasttømret hierarki.

Nogen begyndte derfor at spørge: »Hvordan får vi genetableret de følelsesmæssige relationer i arbejdslivet, så der igen bliver plads til passion og romantisk kærlighed, til en meningsfyldt livsfortælling på trods af opbrud og fragmentering?«
Hvordan får vi igen øje på det langsigtede livsmål?
Hvorfor lader vi os spinde ind i et nyt bur, i stedet for at udnytte de nye muligheder for frihed som det moderne netværkssamfund giver os? Sennets svar er, at vi ikke har fundet egentlige modtræk imod den nye globale kapitalisme.

Mellem Webers og Sennets tidslinjer, er der indhøstet erfaringer med betydningen af relationen mellem ledelse og medarbejdere (human relations). Skelsættende var her Hawthorne-studierne på Western Electric Company i Cicero i Illinois 1924-30, hvor betydning af belysningsforhold for produktiviteten blev gjort til genstand for systematiske undersøgelser bl.a. af Harvard professoren E. Mayo. Det blev klart, at sociale normer og standarder i grupper havde stor betydning for den individuelle adfærd på jobbet.

Selvkritisk viden

Uformelle gruppetilhørsforhold viste sig at have signifikant betydning for produktivitet og trivsel, et skyggesystem der kunne virke fremmende og begrænsende på arbejdsprocessen. I modsætning til managementlitteraturens hovedstrømninger, der ofte går ud fra at individ og organisation har sammenfaldende interesser, lægges der i den psykodynamiske organisationspsykologi udviklet af bl.a. Melanie Klein, Kurt Lewin og Wilfrid Bion vægt på et interessebegreb, der
ikke nødvendigvis er præget af et sådant sammenfald, ligesom vi hermed har fået bragt både bevidste og ubevidste faktorer i spil.
Viden i dag er blevet meget mere refleksiv og selvkritisk. Vi er blevet bedre til at se tingene i et nuanceret lys.

Vi står overfor at skulle håndtere frihedens janushovede, den paradoksale dobbelthed af frihed og angst, forjættelse og farlighed, som det moderne projekt uvægerligt skaber, som Marianne Stidsen har sagt det.

Sålænge moderne topledere bliver ved med at synge med i de rastløses kor med behov for nye forandringer, fusioner og fyringsrunder, så er det ikke så mærkeligt, at medarbejdere mest af alt er tilbøjelige til at fokusere på det, der bøjer ned, frem for det der løfter op. Det kommer der ikke langtidsholdbare reformer ud af. Lederne skal blive bedre til at reflektere over både rationelle og irrationelle faktorer, der bestemmer individer og gruppers adfærd både i og uden for arbejdslivet, og her kan den psykodynamiske organisationspsykologi være en farbar boulevard. Der er behov for bedre involvering og dialog med medarbejderne i virksomhederne omkring beslutningstagningen hvis troværdigheden ikke skal sættes over styr.

Hans Jørgen Henriksen er civilingeniør og seniorrådgiverpå GEUS, Danmarks og Grønlands Geologiske Undersøgelse

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her