Kommentar

Bureaukraten og blomsterbarnet

Regeringens kvalitetsreform er spaltet i en dyb skizofreni - mellem bureaukraten og blomsterbarnet
15. september 2008

Blomsterbarnet bor i reformens værdier og intentioner. Det ønsker at frisætte pædagoger, lærere og plejepersonale til at udvikle kvaliteten i ydelserne i dialog med børnene, forældrene, de ældre og de lokale politikere. Blomsterbarnet ved, at kvalitet kun kan skabes i mødet mellem medarbejder og borger.

Og at vi kun kan styre dette ved at sikre rammebetingelser for, at der er menneskeligt overskud, faglighed og ansvarlighed til stede i mødet. Vi kan stille mål og samle op på resultaterne.

Men vi kan ikke diktere indholdet og processen i de unikke menneskelige samspil, der finder sted mellem for eksempel et barn og pædagog. Da regeringsmedlemmerne tog landet rundt og diskuterede med kommunernes frontpersonale, glædede blomsterbarnet sig.

Men når reformens intentioner skal føres ud i livet, kommer bureaukraten på banen, og han har værktøjskassen klar: standarder, dokumentation, nøgletalsbatterier, akkreditering og en voldsom administration af trepartsaftalerne. Intensionerne om frihed til kvalitet udmøntes prompte i deres modsætning - en fest i bureaukratisk overflod.

Man må forstå, at det er pinefuldt at være et velmenende blomsterbarn, der kun kan udtrykke sig gennem en bureaukrat.

Dyb forlegenhed

Denne modsigelse beror ikke på ond vilje, skjulte dagsordener eller et udspekuleret hykleri.

Den har heller ikke partifarve. Snarere beror den på en dyb forlegenhed: Vi mangler styringsmidler, som kan udmønte de gode, oprindelige intentioner i kvalitetsreformen.

Trods 25 års modernisering af den offentlige styring står vi bureaukrater stadig med primitive redskaber, der ikke tilstrækkeligt støtter de arbejdsprocesser, der reelt skaber kvalitet i mødet med borgeren.

Alle kender situationen: Pressen afslører et kvalitetssvigt i det offentlige. Rollerne som henholdsvis offer, skurk og helt skal fordeles her og nu. Det gælder om at demonstrere politisk handlekraft (hvilket ikke altid er det samme som at finde en klog løsning). Der gribes febrilsk i værktøjskassen. Op kommer de mest grove og stumpe instrumenter: sanktioner, regler og kontrol. Det sørgelige er, at disse midler sjældent adresserer det kvalitetsproblem, som skulle løses. Når en medarbejder glemmer en ældre medborger på et toilet, er det ikke, fordi hun mangler regler eller folk til at glo hende over skulderen. Hun mangler overskud, nærvær, rum for faglighed og stærke fællesskaber.

Menneskelige relationer

Hvorfor har vi ikke fundet bedre midler? Vi har i mange år arbejdet ud fra et ideal om at udskifte regler og kontrol med mål og incitamenter. Men det har kun i meget begrænset omfang lykkes os at sætte relevante mål for de faglige kerneopgaver. Hvad er god omsorg? Hvad er god undervisning? Og hvad er gode hjælpeforhold til mennesker i krise? Alt dette beror i høj grad på unikke menneskelige relationer, som ikke lader standardisere.

Stående over for dette har bureaukraten valgt nogle lettere løsninger: Den ene er at reducere omsorg, undervisning og sociale hjælpeforhold til abstrakte 'serviceydelser', der kan standardiseres og kontrolleres.

Den anden løsning er at indføre en tro på, at hvis vi blot tvinger fagfolkene til at beskrive alt, hvad de gør, så blomstrer kvaliteten i deres arbejde. Man kan ikke her beskylde bureaukraten for at udvise overdreven indlevelse og følsomhed i de kerneaktiviteter, som fagfolkene udfører.

I stedet for at gøre det væsentlige måleligt, har vi gjort det målelige væsentligt.

Unik chance

Kvalitetsreformen er en unik chance for at sætte en ny dagsorden for dialog mellem medarbejdere, kommuner og stat. To grundregler kunne danne afsæt for et nyt trepartssamarbejde:

1. Vi skal fokusere på de faglige kerneaktiviteter og udvise forståelse og respekt for de faglige arbejdsprocesser, der reelt skaber kvalitet i mødet med borgeren. Det kræver ydmyghed.

2. Samtidig må alle anerkende, at kvalitet skal kunne gøres gennemskuelig og til genstand for demokratisk debat. Vi må finde nye måder, hvorpå vi kan synliggør kvaliteten i kerneydelserne. Faglig integritet og autonomi kan kun opbygges ved at stå til regnskab for sine resultater.

Tænk, hvis ny regulering ikke tog afsæt i ophidsede pressesager og konkurrencer i handlekraft. Hvad nu, hvis vi for hvert af de store kerneområder etablerede udviklingslaboratorier med deltagelse af borgere, medarbejdere, kommuner og staten. Her kunne vi indtræde i en reel forundring og søgen efter, hvad der er det væsentlige i kerneydelserne. Beskrive det. Sætte mål. Og udpege meningsfulde indikatorer.

Nogen vil nok finde denne tilgang lidt naiv og idealistisk. Men i stedet for at være fanget i skizofrenien mellem bureaukraten og blomsterbarnet er det måske på tide at sætte bureaukratiets blomsterbørn i arbejde.

Klaus Majgaard er børn- og ungedirektør i Odense og næstformand for Børne- og Kulturchefforeningen. Han er desuden er medforfatter til bogen 'Det fortrængte lederskab'.

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Der er ingen kommentarer endnu