Kronik

Forloren frihed

Moderne virksomheder har HR-afdelinger, der skal hjælpe medarbejderen med at realisere sig selv og sit potentiale. I virkeligheden er det naturligvis virksomhedens potentiale, der skal forløses. Men lederne kaster sig ud i et rituelt teater for at maskere den disciplinerede personlighedsomlægning som frivillig
Ledere trækker gerne i alvorlige og magtfulde habitter. Men i relationen til de nære medarbejdere skal magten helst skjules, fastslår dagens kronikør.

Ledere trækker gerne i alvorlige og magtfulde habitter. Men i relationen til de nære medarbejdere skal magten helst skjules, fastslår dagens kronikør.

Erik Refner

17. marts 2012

Filosoffen Slavoj Zizek fortæller i en af sine bøger en anekdote om en ung jugoslavisk student, der blev indkaldt til militærtjeneste. Inden indtrædelse i tjenesten måtte han gennemgå et særligt ritual, hvor han skulle sværge på, at han var villig til og stolt over at forsvare sit land. Det nægtede han, men han forvissede officererne i rummet om, at hvis blot de rettede deres geværer imod ham og tvang ham til at fremsige den planlagte ed, skulle han nok gentage den.

Hermed udstillede den unge student ritualets hykleri. Billedet af soldaten, der velvilligt og tappert drager i krig for sit land, forsvandt som dug for solen. Den unge student afslørede med sin uventede opførsel, at han på paradoksal vis var tvunget til at skulle erklære, at han frivilligt ville drage i krig for sit land.

Ritualet blev dermed et eksempel på det, Zizek kalder ’frihedens tvungne valg’. Tvang, der nødvendigvis må fremstå som frivillighed for at virke.

Muligvis er det at gå en tand for vidt at påstå, at moderne medarbejderledelse stiller medarbejderen overfor mængder af sådanne frie, tvungne valg. Men det er næppe at gå for vidt at påstå, at megen moderne medarbejderledelse er bygget op så en ret ubetydelig portion frihed for medarbejderen kommer til at fremstå som voldsomt meget frihed.

Regnbuerelation

Særligt slående er dette for spørgsmålet om medarbejderens ’kompetenceudvikling’, som i dag er et knudepunkt for de fleste HR-afdelingers virke.

Kompetenceudvikling beskrives i managementlitteraturen oftest som noget apolitisk og interesseløst. Det er noget, som vi alle kan være enige om, er et gode, og som både virksomhed og medarbejder er interesserede i at fremme. Kompetenceudvikling fungerer som et viskelæder, der udvisker interesseforskellene imellem den, der leder og den, der ledes.

Tilbage i de glade 90’ere, da kompetenceudvikling for alvor begyndte at blive et af tidens førende buzzwords, beskrev en arbejdspsykolog malerisk kompetenceudvikling »som en regnbue, der forbinder to grundlæggende elementer i arbejdslivet: Det enkelte menneske og organisationen.«

Budskabet var klart og ligetil: Virksomheden har brug for medarbejderudvikling for at kunne tilpasse sig i en turbulent verden, og medarbejderen har brug for selvudvikling, fordi det er midlet til selvets realisering. »Der eksisterer ingen modsætning mellem medarbejdernes og institutionernes behov«, blev det slået fast allerede i forordet til den første samlede statslige personalepolitik i midt-90’erne.

Maskeret kontrol

I dag beskæftiger HR-afdelinger sig imidlertid ikke blot med kompetenceudvikling, men med ’systematisk’ og ’strategisk’ kompetenceudvikling.

I managementlitteraturen defineres det som »en planlagt løbende udvikling af den enkelte medarbejder« eller som »livslang planlagt læring.« I en tredje udgivelse fremhæves, at udfordringen ved kompetenceudvikling er, om »institutionen formår at spore den enkelte medarbejder ind på en strategisk tankegang, altså danne et udviklingsperspektiv for medarbejderen, der i høj grad matcher institutionens tankegang.«

HR-kontorerne står dermed over for en udfordring, der på mange måder ligner den, som de bevæbnede officerer stod overfor, da den unge jugoslaviske student entrede rummet i Zizeks anekdote.

På den ene side er kompetenceudviklingen ikke til at komme uden om for medarbejderen, og udviklingen skal styres og kontrolleres med en nidkær detaljegrad for øje, så den matcher institutionens forhåndenværende målsætninger.

På den anden side skal det ske, uden at styringen og kontrollen forstyrrer det overordnede billede af, at udviklingen sker i overensstemmelse med medarbejderens egen fri- og velvillighed. Medarbejderudviklingen skal styres og planlægges fra oven, uden at det glade billede af interesseløshed og regnbueforhold mellem ledelse og medarbejder splintres.

Forloren lighed

Men hvordan griber moderne HR-ledelsesstrategier konkret dette vanskelige emne an? Et godt bud på et svar kan findes i ritualet omkring medarbejderudviklingssamtalen (MUS).

Ud fra en stor organisations omfattende MUS-materiale til ledere og medarbejdere, kan det ret præcist aflæses, hvordan MUS søger at opbygge en aura, der emmer af frivillighed og ligeværd. Manuskriptet for ritualerne er vel at mærke skrevet fra oven.

Forud for MU-samtalen i den pågældende organisation – som, i parentes bemærket, huser flere tusinde medarbejdere og er top-profileret for sit innovative arbejde på HR-området – modtager medarbejderen ikke en indkaldelse til den obligatoriske samtale, men en invitation. En indkaldelse ville antyde, at den underordnede er forpligtet til at komme, når den overordnede kalder. En invitation, derimod, emmer af ligeværd og tvangfri relation, som vi f.eks. kender det fra sociale arrangementer.

Den atmosfære skal naturligvis bibeholdes under samtalen. Af den trykte manual, der skal guide lederen igennem forløbet, fremgår det, at lederen under selve samtalen endelig ikke må optræde som en sådan. I den udførlige beskrivelse af lederens rolle står der blandt andet, at han eller hun skal »lytte aktivt«, »være tilbageholden«, »stille værdsættende spørgsmål« og »lade medarbejderen komme til orde.« Samtalen skal, fremhæves det igen og igen, være »en dialog mellem ligeværdige parter.«

Slåskampe forbudt

Det værste, der overhovedet kan ske under ritualet, er derfor, at samtalen udvikler sig til en »forhandlingssituation«. Det vil sige en samtale, hvor leder og medarbejder åbenlyst kommer til at stå som oppositionelle interessenter i hver deres ringhjørne og slås om den største del af kagen.

For at undgå, at samtalerne udvikler sig til sådanne forhandlingssituationer trænes lederen i at arbejde med en særlig samtalemetode, nemlig ’appreciative inqury’ eller ’den værdsættende samtale’, hvor der stilles »åbne« og »anerkendende« spørgsmål, og hele tiden lægges vægt på de positive sider af arbejdslivet.

Til slut i samtalen »formulerer leder og medarbejder i fællesskab« en fem-punkts udviklingsplan for medarbejderen, som leder og medarbejder herefter er gensidigt forpligtede på at føre ud i livet.

Graver man et halvt spadestik dybere ned i instrukserne til lederteamet, bliver det klart, at det idylliske billede at den værdsatte, ligeværdige og talende medarbejder, kun eksisterer i det omfang, at han eller hun siger de rette ting.

Maskeret magt

Allerede et stykke tid før, at invitationerne til MUS går i trykken, skal ledelsesgrupperne for de forskellige afdelinger holde et møde, under overskriften »hvilke kompetencemæssige udfordringer har vi det kommende år?«

Herefter skal medarbejderne til et særligt møde informeres om de specifikke kompetenceudfordringer, som afdelingen står over for netop nu.

I medarbejderens forberedelsesmateriale til selve samtalen anføres desuden, at han eller hun skal huske at »inddrage de udfordringer i dine overvejelser, som du og din afdeling står overfor, og hvilke krav det stiller til din udvikling.«

Hvis medarbejderen til selve samtalen, på trods af bygen af vognstangsvink, alligevel har ønsker for sin egen udvikling, som ikke harmonerer med afdelingens definerede behov, må lederen afvise ønskerne, og bede medarbejderen om at komme med nogle nye.

Således konstrueres, på fiffig vis, et ritual, som dufter dejligt af ligeværd, frivillighed og anerkendelse, men som i sin materie er akkurat ligeså funderet på asymmetri og magt som ledelse nødvendigvis må være.

Tvungen velvilje

Der er for så vidt intet opsigtsvækkende eller kritisabelt i, at virksomheder forsøger at udvikle medarbejdere, som de kan drage bedst muligt nytte af. Det tankevækkende er snarere de styrende organers tilsyneladende panikagtige angst for at komme til at fremstå som det, de vitterligt er: Magtudøvende magthavere.

Medarbejderen udfylder og signerer selv sin udviklingsplan. Dokumentet, der ligger tilbage på skrivebordet efter dialogens afslutning, bekræfter dermed, at tidens overordnede managementcredo er rigtigt. Medarbejderen og virksomheden vil grundlæggende det samme sted hen. Kabalen går op og medarbejderen har selv skrevet, at han vil udvikle sig i lige nøjagtig den retning, som ledelsen udstak på det tidligere møde.

Kompetenceudvikling kan dermed forsætte sin tilværelse som et apolitisk, interesseløst gode, vi alle deler. Interesseforskelle er udviskede og regnbuen træder tydeligt frem på himlen.

Det billede splintres formodentlig først i det øjeblik, en medarbejder ved hjælp af en uventet handling oplyser ritualets hykleri, og med fede bogstaver skriver dét på væggen, som mange allerede godt ved: at moderne ledelsesritualer tvinger medarbejderen til frivilligt at erklære sin velvilje overfor strategisk og systematisk selvudvikling.

 

 

Mathias Herup Nielsen er cand.scient.adm.

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Er det første gang du skal stemme til et folketingsvalg?
Vi giver alle førstegangsvælgere gratis digitalt abonnement under valget.

Tilmeld dig

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Lise Lotte Rahbek

Heh - Jeg medbragte engang en tillidsmand fra fagforeningen til sådan en MUS-samtale.
Det ødelagde lissom de æstetiske tapeter i konceptet, kan man sige.

Det er ikke ledelsesritualer og -sædvaner som primært provokerer overskridelsen af medarbejderes intimsfærer; det samme finder jo sted for ledernes eget vedkommende. Ja, selv cheferne må på sæt og vis erlægge liv, blod, sved og private tårer i virksomhedens udvikling - og gøre sig til ét med virksomhedens bundlinjer. Ellers duer det ikke.

Det er strukturelle forhold, som afstedkommer udviklingen. Når det senkapitalistiske samfunds dogmer om omstillingsparathed, omkostningseffektivisering og billedet af den operante, spændstige og levende moderne virksomhed spændes hårdere og hårdere for vognen, er der brug for intimteknologier som for det første kan sløre magtforholdene og give indtryk af en stor, lærende familie - og for det andet manipulere virksomhedens ansatte til at investere lidt mere af sig selv i opgaveløsningen (dvs. kapitalisere sig selv mest muligt). Hér er coaching, appreciative inguiry og begreber som den lærende organisation fine varer på hylden, som nemt kan tages ned og anvendes i fremskridtet/den moderne udviklings tjeneste.

Ursula Nielsen

Jeg foretrækker til hver en tid en leder der accepterer og anerkender sin magt. For det betyder også at vedkommende har et synligt ansvar. Når magtfordelingen ikke er klar, er det som medarbejder svært at sætte grænsen for hvad lederen ikke kan bestemme over. Og hvem der har ansvaret for hvad. Jeg hader det simpelthen - det er som dysfunktionelle familier - man bliver syg at at indgå i dem.

Min leder må gerne bestemme over mig - hvis vi har aftalt det:-) Ellers har jeg allergi overfor at nogen bestemmer over mig - til gengæld gider jeg heller ikke at bestemme over andre.

Grethe Preisler

Re: Ursula Nielsen: "det er som dysfunktionelle familier - man bliver syg af at indgå i dem".

Dagens pletskud - den sad lige i øjet!. Tak Ursula.

De har som oftest ikke noget på disse højtgagerede managementkonsulenter, der hærger landskabet for tiden. Og alle kan se det, men få tør erkende det, og færre sige det som det er.

Ursula Nielsen

@Peter Hansen :

Tror desværre ikke at vi slipper af med det. For så bliver det bl.a. ansvaret synligt. Og dem der har mest ansvar - er dem der har mest at miste - og det er dem der har mest magt:-)

Jeg kommer til at tænke på en organisation hvor jeg arbejdede. Der var foretaget en stor lederundersøgelse. Jeg skulle komme med bemærkninger til dem, men vicedirektøren mente at det så godt ud.

En af de ting jeg bemærkede var at 38% ikke kunne se forstå virksomhedens mål og strategier. Og 14% havde svært ved at formidle (og omsætte) mål og strategier til medarbejderne.

Jeg bemærkede stille, at jeg syntes at det var flot at 24% af lederne ikke havde problemer med at forklare noget, de slet ikke selv forstod...

Søren Kristensen

Det er da altid noget at der er smurt så tykt på at enhver kan se hvad de går ud på og hvis valget står mellem en hyggelig anerkendende samtale eller en hurtig afklapsning, hvorfor så ikke hygge lidt, når nu selve udgangspunktet (virksomhedens ve og vel) ikke står til at ændre? Jeg er sikker på dem der har fundet på det har gjort det i en god mening.

Søren Würtz

Sikke en gang vrøvl.

Jeg har tidligere hørt sådanne åndssvage påstande om at MUS-samtalerne skulle være et onde fra sociologen Rasmus Willig. Man dør lidt som sociolog hver gang man skal læse eller lytte til sådan noget vrøvl og vås præsenteres som soc al kritik.Der er rigeligt brug for social kritik men ikke af dårlig social kritik.

En virksomhed er en social organisation med forskellige roller. Der er naturligvis brug for et redskab til at tale mellem medarbejdere og ledelse periodisk og MUS-samtalerne er et sådant og intet andet, ligesom morgenmøder eller julefrokoster er redskaber til at sikre andre former for dialog i en virksomhed.

Jeg har selv arbejdet både i det offentlige og det private og gendkender slet ikke, at der ligger skjulte profitmaksimerende dagsordener bag en MUS-samtale eller at lederne ikke kender til deres rolle.

Når det er sagt, så lader det til at undre forfatteren at det er virksomhedens mål at ville tjene penge på at medarbejderne er dygtige og arbejder for dem. For offentlige organisationer er det ofte et andet. Hvad end det er en privat virksomhed eller en offentlig organisation, så kan målene for organisationen ikke komme bag på den ansatte - heller ikke i en MUS-samtale. I nogle tilfælde er det sådan, at målene i en virksomhed er i god overensstemmelse med den ansattes mål. I andre tilfælde ikke. De gange jeg har oplvet at mine mål var anderles end min arbejdsplads', var MUS-samtalen et udmærket redksab til at tale om noget sådant.

Søren Wurtz

Hvis ikke der lå profitmaksimerende hensigter bag hele MUS samtale halløjet, afholdt en virksomhed det naturligvis ikke - det handler om bundlinjen.

Ursula Nielsen

I princippeet er jeg ikke uenig med dig, Søren Wurtz.

Det, artiklens forfatter anfægter, er den skjulte magt - det at medarbejderen skal deltage i udviklende tiltag der sabler dybt i personligheden. Fx tvungen mindfulness, NLP og andre mindfucking dicipliner.

Jeg anfægter at det ofte er svært at se hvem der har ansvar for hvad. I gamle dage kunne man være heldig at få en arbejdsbeskrivelse, der definerede hvad arbejdsopgaverne bestod i. Det eksisterer ikke mere. Så det er svært at gennemskue hvad, der er en del af arbejdet - og hvor problemerne opstår.

Maj-Britt Kent Hansen

Har vist været med for længe. Først hed det PUS, så MUS og nu PLUS.

Systematisk og strategisk forekommer det måske på papiret - ikke mindst pga. de mange ord, der beskriver selve processen, men det kan ofte slet ikke omsættes til noget, der har med ens arbejde eller såkaldte udvikling at gøre.

Det ved de fleste efter den første eller anden samtale, og de færreste bringer derfor andet og mere end billige og banale forslag op under disse samtaler.

Michael Kongstad Nielsen

Det er og bliver en rædselsfuld sammenblanding af magt og fællesskab. Alt set i forhold til virksomhedens behov. Relationen mellem leder og medarbejder er ikke som to lige mennesker overfor hinanden. Det ved alle, men det negligeres. Man lader som om. Der forekommer en lang række underforståelser, bortledninger, tabuiseringer af magtforhold, man skrømter, man lever med det, det skal jo overstås, hurtig videre, og så begynder hverdagen igen.

Alle på en arbejdsplads kan jo gå hen og snakke med chefen eller de ansatte hver dag, hvis det skulle være nødvendigt. Hvorfor denne institutionalisering af den nødvendige samtale, hvorfor dette formelle ritual?

Søren Würtz

Niels Mosbak:

Virksomheder kan godt gøre noget der ikke profitmaksimerer. Også noget der gavner medarbedjere. Men det er klart, at hvis virksomhederne oplever at MUS-samtalerne giver tilfredse og produktive medarbejdere, fortsætter de med at bruge samtaleformen.

Ursula:

Du har ikke ret. Læs artiklen igen. Hovedpareten af artikelen handler om MUS-samtaler og en kritik af disse. Hvis der er et større afsnit om mindfullness, må jeg have misset det.

Krtikken af MUS-samtalerne er at det er en skjult magt som udøver magt og kontrol i et rum som kaldes ligeværdigt. Men medarbejderne ved jo godt at de taler med deres leder (og lederen at han taler med sin leder), så der er intet skjult i MUs-samtalerne, medarbejderne er (som jeg har oplevet det) ikke tvunget at ønske kompetenceudvikling, eller for den sags skyld opfyldelse af organisationens mål.

I sidste ende har MUS-samtalerne intet med de geværanekdoter som Zizek præsenterer at gøre, da medarbedjeren jo kan vælge at bilve selvstændig og slippe for skidtet eller andre strategier for sin håndtering af et eventuelt ubehag ved at skulle tale med sin leder periodisk om arbejdsrelaterede emner.

Henrik von Stijnbergen

Først kompetence udvikles medarbejderne til det udenlandske marked(outsourcing),

Herefter brandes medarbejderne(opsigelse).

For at få processerne til at glide, anbefales MUS, ve der skulle opstå ubehagelige scener eller konflikter.

Peter Poulsen

@Søren Würtz
Så man kan bare vælge at blive selvstændig - mon ikke der skulle have stået arbejdsløs i stedet?

Ingen er tvunet til noget og selv studenten fra eksemplet kan frit vælge at lade sig skyde og 'slippe for skidtet'.
Det er altid begrænset hvad den enkelte magtudøver kan presse andre til - men de presser godt nok alligevel...

Efter at den socialdemokratiske bevægelse i Vesteuropa kollapsede ideologisk samtidig med at Østeuropa kollapsede på alle måder, har europæerne været udsat for en neoliberal kulturrevolution.

For at kunne legitimere den neoliberale kulturrevolution har især to forhold været afgørende for magthaverne:

1. Man har haft succes bildt befolkningerne ind, at klassesamfundet og dermed klassekampen ikke længere eksisterer.

Det er i den sammenhæng man skal se den nye managements kulturs vi-er-alle-i-samme-båd snak, som ovenstående artikel beskæftiger sig med.

2. De neoliberales pressemonopol i Europa skal skjules for befolkningen. Det har mand med stort succes gjort ved i det uendelige at gentage løgnen om, at pressen ikke længere varetager partipolitiske interesser, men derimod er blevet objektiv og værdifri.

Hvis det gik op for den brede befolkning at klassesamfundet så langtfra er blevet afskaffet og at pressen er magthavernes propagandaorganer, der fylder dem med løgn, ville der givetvis ske en mærkbar social forandring i de europæiske lande.

Mon ikke den økonomiske krise, der hele tiden bliver dybere og dybere vil sætte en stopper for det neoliberalistiske hegemoni, der brød frem ved Murens Fald for omkring tyve år siden?

Ib Christensen

Da jeg var på grundlæggende leder kursus blev jeg belært.

"Der er da ikke noget galt i at, manipulerer folk til hvad der er bedst for dem selv"

Gad vide hvad de lære på de højerer leder kurser.

Ib Christensen

Det skal føles. Ikke så væsentligt om det haves.

Minder mig om den bekymring jeg har hver gang jeg høre politikerer udtale "det går ud over folks retsbevisthed" Det er aldrig folks faktiske retsikkerhed de viser bekymring.

Der ligger vel først og fremmest kapitaliseringstænkning bag medarbejderudviklingssamtalen; forestillingen om at der via en given udvikling af medarbejdersubjektet kan ske en øgning af virksomhedens såkaldt sociale kapital, hvilket vil virke produktivitetsfremmende og merværdiforøgende. Især sidstnævnte vil ud fra et privatkapitalistisk profitmotiv være attraktivt, mens produktivitetsudvikling og omkostningseffektivisering i betydeligt omfang har vundet indpas i staten/det offentlige. Derfor kan intimteknologiernes integritetsoverskridelser finde sted indenfor såvel det offentlige som det private - og problemet er jo ikke blot at individet objektgøres i en sådan neoliberal systemlogik; også fællesskaberne(s kraft) forsvinder i individualisering og netværksdyrkelse. Dette gælder naturligvis for arbejdspladser og for samfund

"Mon ikke den økonomiske krise, der hele tiden bliver dybere og dybere vil sætte en stopper for det neoliberalistiske hegemoni, der brød frem ved Murens Fald for omkring tyve år siden?"

Det sker næppe af sig selv; uden folkelig modstand og progressivt arbejde vil kapitalismen blot afføre sig endnu en ham, foretage endnu en tilpasning og/eller innovation - med til lejligheden udpegede 'nødvendige' omkostninger. En pæn stak neoliberale dogmer ses jo helt aktuelt lovformeligt indlejret i europæisk, økonomisk politik; vi fjerner os ikke ligefrem fra dumhederne og problemerne.

Forbandelsen bag det hele er denne målsætning, der er blevet så populær - den evige forandring.
Som klassisk-sproglig er jeg stærk tilhænger af *Mos Maiorum*, der skulle dække over at fastholde fundamentet og midlerne, men reelt blot betyder en organisk udvikling efter behov. Den kendte vits, A: "Det har jeg altid ment", B: "Nåh, det var noget nyt", dækker bevægelsen.
Snarere end fokus på mål og målopfyldelse bør man satse på kontinuitet og ad hoc løsning af de problemer, der opstår.

Ursula Nielsen

@Søre Wurtz

"Budskabet var klart og ligetil: Virksomheden har brug for medarbejderudvikling for at kunne tilpasse sig i en turbulent verden, og medarbejderen har brug for selvudvikling, fordi det er midlet til selvets realisering."

S E L V U D V I K L I N G

Søren: Det er muligt at 1000 vis af medarbejdere tager helt fejl af situationen, når de finder det både grænseoverskridende og ubehageligt at skulle deltage selvudviklende tiltag på jobbet (Fx at gå på glødende kul, hengive sig til trommedans etc). Hvad skal vi gøre med dem? Selvudvikle dem endnu mere? Give dem piller så de bliver mere positive? Eller skal de ganske simpelt have det hvide snit, så de kan indse at intet mindre end H E L E mennesker kan bestride et job i en moderne verden?

Og førtidspension til enhver der ikke bare vanskeligt forst denne artikels nødvendigheder og indhold, men også afviser at sætte sig ind i det.
Eller også skrue ned for fnidderet. Dert ville sikkert være besparende, og ikke nødvendigvis udtryk for åndelig dovenskab. men der er religion der er så knudret og idiotisk, at det er spild af tid at beskæftige sig med som andet end eksotisk mumbojumbo uden virkelighed.

Maj-Britt Kent Hansen

Og i det lange løb ændres intet hverken af MUS eller brændende kul. Det er altsammen en form for distraktion, vi belemres med, og hvor jeg kommer til at tænke på følgende skolelærdom fra Leoparden af Verga.

"Alt må forandres for at forblive det samme."

Carsten Mortensen

Søren Wurtz og evt. andre kan varmt anbefales at læse Corinne Maier's "Goddag til dovenskaben" .....herefter kan virksomheders sprogbrug måske ses i et nyt lys :-)