Læsetid 5 min.

Managementbølgen i det offentlige fører ikke til bedre resultater

En managementbølge, der for længst er opgivet i det private erhvervsliv, skyller i disse år ind over den offentlige sektor. Problemet er, at New Public Management-bølgen med de stærke offentlige ledere så langtfra har de ønskede effekter – vi har hverken fået bedre undervisning, bedre og mere effektiv ledelse eller et bedre arbejdsliv
Britiske Tony Blair (tv.) var inspirationskilde for bl.a Venstres Anders Fogh Rasmussen. De seneste 12 år er der herhjemme indført mere kontrol med det offentlige bureaukrati og dets ansatte. Den kontraktpolitik har ført til øgede resultatkrav og  mere stress, men ikke til bedre lederskab .

Britiske Tony Blair (tv.) var inspirationskilde for bl.a Venstres Anders Fogh Rasmussen. De seneste 12 år er der herhjemme indført mere kontrol med det offentlige bureaukrati og dets ansatte. Den kontraktpolitik har ført til øgede resultatkrav og mere stress, men ikke til bedre lederskab .

Pelle Rink
23. maj 2013

Konflikten mellem Danmarks Lærerforening og KL er forbi, og resultat blev blandt andet, at folkeskolens ledelse har fået tildelt kompetence til at bestemme over lærernes arbejdstidsnormer, og at eksisterende arbejdstidsnormer er blevet suspenderet. Hermed matcher udviklingen gymnasieområdet, hvor en tilsvarende aftale er blevet indført.

Det kan således konstateres, at der i disse her år er stor tiltro til, at en effektiv måde at udvikle og forny uddannelsessektoren på, herunder den offentlige sektor, er at tildele ledelsen større kompetence.

Forestillingen om, at vi får mere kvalitet i den offentlige sektors opgaveløsning, såfremt den formelle ledelse får tildelt større kompetence, er ikke ny. Det er en udvikling, som kan føres tilbage til 1983, hvor moderniseringen af den offentlige sektor blev påbegyndt under den første Schlüter-regering.

Mere statslig styring

Siden har vejen været ensrettet. I den betydning at pilen har peget hen mod, at offentlige ledere har fået tildelt stadig mere kompetence. Selv om vi i moderniseringens første fase ligeledes ser en tendens til at inddrage brugere direkte i forhandlingen af, hvordan den offentlige sektor skal varetage sine opgaver, f.eks. gennem indførelsen af skole- og brugerbestyrelser. Denne vision om at inddrage det lille demokrati er imidlertid for længst forsvundet. De seneste 10 år har løsningerne været mere statslig styring – f.eks. gennem kontraktstyring og øgede resultatkrav. Samtidig har offentlige organisationer inden for visse rammer opnået større autonomi til selv at vælge deres kurs. Konkret har det så været ledelsens opgave, ofte i samråd med de nye bestyrelser med eksternt flertal, som har set dagens lys inden for f.eks. universitets- og professionshøjskoleom- rådet, at forvalte den nye frihed.

Øget medbestemmelse

På mange måder kan udviklingen hen imod en større tiltro til, at den offentlige sektor bedst løser sine opgaver gennem øget kompetence til ansatte ledere virke paradoksal. I hvert fald harmonerer den ikke med den øvrige samfundsmæssige og kulturelle udvikling, hvor magt og kompetencer centreret omkring én eller få personer og institutioner for længst er blevet opgivet. Et led i denne udvikling er, at en stadig større del af befolkningen langsomt opnår politiske rettigheder. Senest i 1978 hvor valgretsalderen blev sænket til 18 år.

Inden for den offentlige sektor oprettes der i 1972 samarbejdsudvalg på alle statslige institutioner med over 50 ansatte. Inden for uddannelsessektoren eksisterer der frem til 1990 såkaldte lærerråd, som på visse områder har direkte beslutningskompetence. Inden for universitetsverdenen afløses professorvældet af en ny styrelseslov i 1970, som garanterer stærk medarbejderindflydelse.

Fra 1975 bliver det folkeskolens opgave at opdrage eleverne til demokrati. Rent historisk er der således en større og større tiltro til, at det er vigtigt at inddrage befolkningen, herunder offentlige ansatte og brugere, i demokratiske processer og give mulighed for direkte medbestemmelse. Men denne historiske bevægelse væk fra den enerådende ledelse er de seneste 20 år imidlertid rullet tilbage. I 1990 erstattes de gamle lærerråd inden for store dele af uddannelsessektoren af pædagogiske råd, hvis funktion udelukkende bliver rådgivende. I 2003 indføres en ny universitetslov, hvor den direkte medarbejderindflydelse forsvinder, og hvor lederne ansættes frem for, at de vælges, ligesom centrale råd udelukkende bliver rådgivende.

Den enevældige leder

En forklaring på denne paradoksale udvikling kan sammenfattes i begrebet New Public Management, som indeholder en række forestillinger om, hvordan den offentlige sektor bedst styres. Offentlige organisationer skal i højere grad indrettes som private virksomheder. Markedet og lederen bliver to af de instrumenter, som konsekvent tages i brug med henblik på at udvikle den offentlige sektor. Offentlige organisationer skal konkurrere på et semimarked med fritvalgsordninger karakteriseret af forskellige former for kontante resultatkrav, f.eks. anskueliggjort gennem det såkaldte taxametersystem. Lederen bliver den person, som får til opgave at implementere disse tiltag, eventuelt sammen med en bestyrelse, på bekostning af medarbejdere, faglige organisationer og senest også brugerne. I tilgift får vedkommende typisk en høj løn, for sådan gør man nemlig også i den private sektor.

Forfejlet styring

Er den offentlige sektor så blevet bedre? Har vi så fået større kvalitet i opgaveudførelsen? Oplever de studerende f.eks. bedre undervisning og vejledning?

Har de ansatte fået et bedre arbejdsliv, efter deres ledere har fået større formel kompetence og eksempelvis har opsagt de eksisterende arbejdstidsaftaler?

Har lederen forvaltet den entreprenørånd og de strategiske muligheder, som den øgede ledelseskompetence har medført? Er det f.eks. blevet dobbelt så godt, nu hvor åremålsansatte ledere inden for mange statslige organisationer får det dobbelte i løn?

Jeg tror, vi kan svare nej på alle disse spørgsmål.

Brugere oplever ikke større kvalitet i opgaveudførelsen. Tværtimod oplever elever og studerende mange steder at have fået færre timer, samtidig med at flere kammerater fylder op i klasseværelser og auditorier.

De foreløbige erfaringer, efter at arbejdstidsaftalerne er blevet opsagt, tyder heller ikke på, at de ansatte oplever et bedre arbejdsmiljø. På Metropol København opsagde den karismatiske rektor, Steffen Hermann, lærernes eksisterende arbejdstidsnormer. Her oplever medarbejderne nu konsekvenserne af det grænseløse arbejdsmarked med øget stress og et dårligere arbejdsmiljø til følge – et forhold der er blevet påtalt af Arbejdstilsynet.

Har lederne så visionært forvaltet de nye ’usikre’ ansættelsesvilkår og den høje løn? Vi kan i hvert fald konstatere, at en række af statens ledere har været dygtige til personligt at få det bedste ud af den nye situation. Reelt har en række af statens chefer slet ikke været åremålsansatte. Når deres kontrakt udløber, får de fratrædelsesgodtgørelse, samtidig med at de vender tilbage til deres tidligere job. Vi skal holde dette op imod, at 30.000 offentligt ansatte de senete år er blevet fyret. Varme hænder er blandt andet blevet skiftet ud med lederlønfest.

Lær af den private sektor

Den øgede kompetence til lederne har således langtfra medført højere kvalitet i opgaveudførelsen, bedre arbejdsvilkår for de ansatte eller tiltrængt fornyelse af den offentlige sektor. Det betyder ikke, at løsningen er, at vi skal tilbage til professorvælde og ineffektiv ledelse med dertil hørende skrankepavementalitet og risiko for klientgørelse af borgerne. Men vi skal gerne derhen, hvor der er en politisk forståelse for, at den offentlige sektor bedst løser sine opgaver, når så mange som muligt inddrages.

Vi skal ikke have flere ledere, men gerne mere ledelse. Forstået på den måde, at de forskellige medarbejdergrupper og brugere bør være med til at sætte kursen og inddrages i forhandlingen om opgaver og strategier og dermed kvaliteten og udviklingen af den offentlige sektor.

Finanskrisen har om noget udstillet konsekvenserne af den ledelsesfetichisme, som har præget samfundet i mange år. Den blinde tillid til, at entreprenante ledere formår at sætte kursen, viste sig katastrofal, ligesom den helt ublu honorering og aflønning af ledere ikke var pengene værd. Her er der for en gang skyld noget, som den offentlige sektor kan lære af den private sektor. Lad os i stedet for New Public Management få New Public Leadership, som rummer en vision om en anden måde at udvikle den offentlige sektor på, hvor ansatte, brugere og omgivelserne får reel medindflydelse.

 

 

Finn Wiedemann er lektor, ph.d. på Institut for Kultur- videnskaber, Uddannelses- videnskab ved Syddansk Universitet

 

Bliv opdateret med nyt om disse emner

Træt af forstyrrende annoncer?

Få Information.dk uden annoncer for 20. kr. pr. måned

Køb

Er du abonnent? Så slipper du allerede for annoncer. Log ind her

Forsiden lige nu

Anbefalinger

  • Brugerbillede for EDB Afdelingen
    EDB Afdelingen
  • Brugerbillede for Morten Lustrup
    Morten Lustrup
  • Brugerbillede for Erik Karlsen
    Erik Karlsen
  • Brugerbillede for Thomas Juul Schmidt
    Thomas Juul Schmidt
  • Brugerbillede for Claus Jørgensen
    Claus Jørgensen
  • Brugerbillede for Rasmus Kongshøj
    Rasmus Kongshøj
  • Brugerbillede for Brian Pietersen
    Brian Pietersen
  • Brugerbillede for Maiken Guttorm
    Maiken Guttorm
  • Brugerbillede for Olaf Tehrani
    Olaf Tehrani
  • Brugerbillede for Mihail Larsen
    Mihail Larsen
  • Brugerbillede for morten andersen
    morten andersen
  • Brugerbillede for John S. Hansen
    John S. Hansen
  • Brugerbillede for Brian Jensen
    Brian Jensen
  • Brugerbillede for Jens Falkesgaard
    Jens Falkesgaard
  • Brugerbillede for Jarl Artild
    Jarl Artild
  • Brugerbillede for Mads Olsen
    Mads Olsen
  • Brugerbillede for Klaus  Flemløse
    Klaus Flemløse
  • Brugerbillede for Benjamin Bach
    Benjamin Bach
  • Brugerbillede for Peter Jensen
    Peter Jensen
  • Brugerbillede for Viggo Helth
    Viggo Helth
EDB Afdelingen, Morten Lustrup, Erik Karlsen, Thomas Juul Schmidt, Claus Jørgensen, Rasmus Kongshøj, Brian Pietersen, Maiken Guttorm, Olaf Tehrani, Mihail Larsen, morten andersen, John S. Hansen, Brian Jensen, Jens Falkesgaard, Jarl Artild, Mads Olsen, Klaus Flemløse, Benjamin Bach, Peter Jensen og Viggo Helth anbefalede denne artikel

Kommentarer

Brugerbillede for Viggo Helth
Viggo Helth

Vi har brug for ledelse som giver indflydelse og påvirkning af nutid og fremtid. Ikke management som tager magt baseret på fortid.

Brugerbillede for Peter Jensen
Peter Jensen

Jeg kom til at anbefale denne artikel - og det kan jeg ikke når udgangen på den bliver et råb om leadership; en ledelsesretning som tager udgangspunkt i den karismatiske leders visionære og strategiske arbejde - og ledelse gennem proces, facilitering og coaching. Jeg vil snarere mene at det offentlige har brug for langt mere leading; for selvorganisering og selvledelse i det offentlige. Altså reel involvering af medarbejdere og arbejdsfællesskaber gennem magtoverdragelse og kompetencetildeling - og reduktion af det individorienterede 'ledelsesrum'.

kim jensen, Michael Madsen, Rasmus Kongshøj, Brian Pietersen, Kirsten Stausholm, Maiken Guttorm, Thorbjørn Thiesen, Viggo Helth, Torben Nielsen, Anders Reinholdt, John S. Hansen, Jens Falkesgaard, Janus Agerbo, Maja Skov og Steffen Gliese anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Einar Carstensen
Einar Carstensen

Jeg er enig i det meste af artiklens substans, men følgende udsagn stødte mig:

"Hermed matcher udviklingen gymnasieområdet, hvor en tilsvarende aftale er blevet indført."

Et diktat er ingen aftale, det er kun regeringens blåviolette top som kalder overgrebet på gymnasielærerne for en aftale !

Dan Johannesson, Rasmus Kongshøj, Torben Nielsen, Jens Falkesgaard og Steffen Gliese anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Steffen Gliese
Steffen Gliese

Det gik godt, vi var et forbillede for verden med den stadigt fladere struktur med ægte demokratiske organer i den offentlige sektor.
Denne kronik går slet ikke langt nok - vi skal tilbage til kompetente medarbejderorganer, valgte ledelser på universiteterne, anciennitet som baggrund for avancement.

Dan Johannesson, Rasmus Kongshøj, Anders Feder, Lene Christensen, Jette Abildgaard, Viggo Helth, Torben Nielsen, John S. Hansen, Jens Falkesgaard, Janus Agerbo, steen nielsen og Maja Skov anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Astrid Baumann
Astrid Baumann

@Peter Hansen:

Egentligt er jeg enig med dig i en del af det du siger - specielt, at vi igen skal have valgt ledelse på universiteterne (og gerne en afskaffelse af de strategiske forskningsmidler). Men mener du virkeligt, at avancement bør baseres på noget så tilfældigt, som hver der har været ansat i en bestemt stilling længst?!

Brugerbillede for Dennis Berg
Dennis Berg

Det viser sig, at den stærkeste motivation i mennesket ikke er ekstrinsisk sådan som penge som belønning er, men istedet den intrinsiske.

Nogle forskere lavede et forsøg med børn. Forskerne gav børnene farveblyanter og bad dem om at gå igang med at tegne. Nogle af børnene kunne bedre lide at tegne end andre, mens nogle var vilde med det. De sad og tegnede billeder, og de gjorde det, fordi de elskede det.
Derpå gentog man forsøget, men denne gang gav man børnene en belønning. Man sagde til børnene: "Ok, denne gang giver vi jer noget for billederne". Man ville give børnene en gylden stjerne og lovprisende ord.
Men nu var aktiviteten ændret. Børnene tegnede ikke længere for aktivtetens egen skyld, men for en belønning.
Efter et stykke tid tog man belønningen væk, og nu var børnene tilbage ved starten: At tegne bare for aktivitetens egen skyld.
Hvad skete der? De børn, som tidligere var intrinsisk motiverede til at tegne, var ikke længere så motiverede, og tegningerne var af lavere kvalitet. Hvorfor?

Det viser sig, at den ekstrinsiske belønning erstatter den intrinsiske motivation med en ekstrinsisk. Den intrinsiske motivation bliver "skubbet ud".
I tilfældet med børnene og tegningen viser det sig, at man ikke kan bruge ekstrinsisk belønning til at fremme kreativitet.

----

I Israel havde man i en børnehave problemer med, at nogle forældre kom for sent og hentede deres børn. Det gik ud over pædagogerne, som var tvunget til at blive der længere. Man forsøgte så med et incitament til at overholde reglerne: En bøde på omkring 50 kr. for at komme for sent, i troen på, at det kunne motivere forældrene til at komme til tiden. Det viste sig, at det modsatte skete - forældrene kom stadig for sent, ofte senere end tidligere, og flere forældre begyndte at komme for sent. Hvorfor?

Hvis man overvejer, hvad der foregår i forældrenes sind, kan man komme frem til følgende:
Før incentiveringen (bøden - bøde er bare den negative incentivering af belønning og virker på samme måde), hvad motiverede forældrene til at hente deres børn i tide? Det gjorde socialt pres, et ønske om ikke at belaste pædagogerne, ikke at belaste de andre forældre osv.
Men nu var det pludselig blevet til en økonomisk transaktion: Det koster 50 kr. at komme for sent. Hvis en forælder har gang i noget vigtigt, noget som vedkommende vurderer til at være 50 kr. værd, forælderen ville bare betale 50 kr. og komme for sent.
Der var ikke længere nogle intrinsiske motivationer til at regulere forældrenes opførsel, de var blevet "skubbet ud" af den ekstrinsiske motivation.

-----

Ved bloddonation har man historisk appelleret til folks ønske om at udføre deres borgerlige pligt, deres ønske om at hjælpe andre i nød. Man har forsøgt med at give en monetær belønning, med det resultat, at færre ønskede at give blod. Hvorfor?

Den intrinsiske motivation at udføre sin pligt og hjælpe andre blev istedet skiftet ud med den ekstrinsiske belønning. Nu var der tale om en pengetransaktion, og så var det ikke længere dét værd. Igen var den intrinsiske motivation blevet skubbet ud.

-----

Det har vist sig, at det at give lærere belønning baseret på, hvordan eleverne klarer sig, ikke giver bedre resultater. Hvorfor?

Man taler ofte om, at det at være lærer er et "kald". Lærerne har intrinsiske motivationer til at vælge lærergernningen. Dette bliver så erstattet med en ekstrinsisk motivation, og pludselig bliver det hele til en ren transaktion, hvor man gennem mekaniske beregninger og handlinger kan få en belønning.

-------------------------

Alle disse studier viser, at folk har en tendens til at blive mindre motiverede af belønninger, og det overordnede resultat bliver derfor værre end det man havde troet.
Derfor skal man være meget opmærksom på, hvordan man giver belønninger. Hvis man gør det til en ren økonomisk transaktion, så bliver resultatet generel demotivation, da den ekstrinsiske motivation ikke er så stærk som den intrinsiske.

Personligt har jeg det sådan, at når jeg er intrinsisk motiveret, så kan jeg nærmest mærke mit indre stå i flammer. Jeg får en bølge af energi og vil bare igang så hurtigt som muligt. Inspiration.
Denne energi får jeg ikke, hvis der pure er tale om en økonomisk transaktion.

kim jensen, Nille Torsen, Michael Madsen, Allan S. K. Frederiksen, Claus Jørgensen, Rasmus Kongshøj, Brian Pietersen, Jan Pedersen, Klaus Flemløse, Michael Bruus, Peter Andersen, Janus Agerbo, Olaf Tehrani, Mihail Larsen, Søs Dalgaard Jensen, Henrik Christensen, Mads Kjærgård og Karsten Aaen anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Britt Jadesø
Britt Jadesø

Hvorfor skal det være så langhåret med hvad folkeskolen har brug for? Flere voksne hænder sammen foran børnene til at støtte ved konflikt. Til at gå med en lille håndfuld, der trænger til 10 min. løb, måske noget banalt som morgenmad, IT-kursus osv. Vi kan rigtig meget! Det er ikke problemer, som jeg ikke kan løse. Men jeg kan bare ikke nå alle 25 almindelig- og inklusionsbørn samtidig med, at jeg har 45 min. til dagens pensum...! Hvorfor er det så svært at forstå?

Claus Jørgensen, Rasmus Kongshøj, Brian Pietersen og Janus Agerbo anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Klara Liske
Klara Liske

Fra at være et samfund, som Peter beskriver - et "fladt" (udlignet) folkefærd - blev det flade erstattet med ordets anden betydning; En flad.

Stokken, pengeposen, og andre midler, fjernede fokus fra indhold, til vinder/taber, og sporten på socialkontoret, og læreanstalterne, blev rapporteret med 0-1, 1-1, 1-0 resultater, mens mennesket forgik.

Det råbte av, og ak, mens valget mellem at slå eller blive slået for at komme i første division, efterlod det enkelte mellem at score, eller give enhjælpende hånd.

Det blev 1-0

Rasmus Kongshøj, Steffen Gliese, Lene Christensen, Jette Abildgaard, Søs Dalgaard Jensen og Henrik Rude Hvid anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for randi christiansen
randi christiansen

6 kl elever skal have ansvar for egen læring (Niels Egelund)
Voksne højt uddannede mennesker skal have stærke ledere ...

Det vist en ommer

Nille Torsen, Rasmus Kongshøj, Steffen Gliese, Brian Pietersen, Lene Christensen, Janus Agerbo og Torben Nielsen anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for morten hansen
morten hansen

Jeg kender det, jeg er offentlig ansat, jeg skriver under her.

Et eksempel på et af disse for øvrigt britiske management-styresystemer hedder Prince 2. Det er en projektstyringsmodel af typisk new-management-skuffen. Den blev bestilt af ingen ringere end Margaret Thatcher, da de sejlede i administrationen i store offentlige projekter. Det er altså et regeringsredskab. Man taler også vældig meget om 'governance' i forvaltninger og organisationer.

Danmarks største IT-afdeling hedder IMT, og er sammenslutningen af alle IT-afdelinger i Region Hovedstaden. Mit team har tilhørt denne mastodont, inden vi heldigvis slap ud (laver laver uddannelse, ikke IT). Men IMT fungerer dårligt som organisation, medarbejderne er utrygge, nervøse, arbejdsgangene er besværlige, bureaukratiet er kvælende. Men de kører Prince 2!

En del af forklaringen er dog, at selve størrelsen er et problem. Når organisationer bliver for store, sker der noget uhensigtsmæssigt, og naturlig flow forsvinder. Som kompensation indfører man 'styresystemer'.

Peter Ole Kvint, Rasmus Kongshøj, Brian Pietersen og Jette Abildgaard anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for randi christiansen
randi christiansen

For store systemer er svære at styre - derfor : decentralisering og flad struktur

Gælder også i international smhg - der er langt til Bruxelles

Michael Madsen, Dan Johannesson og Rasmus Kongshøj anbefalede denne kommentar
Brugerbillede for Steffen Gliese
Steffen Gliese

Det er ikke tilfældigt, at man har været ansat længe, Andreas Baumann, og det er ikke jo alle, der er lige inde i tingene.
Men: som hovedregel tager det 2-3 år for en nyansat at føle sigtilstrækkeligt hjemme i en organisation eller blot på en ny arbejdsplads, alene af den grund er størst muligt kendskab til organiseringen og arbejdsmåderne en kvalifikation i sig selv.

Brugerbillede for Steffen Gliese
Steffen Gliese

Nej, Michael Pedersen, tværtimod, så er man tilpas ydmyg og undgår at ødelægge det, man er sat i verden for at bevare.
Der er ingen bedre måde at opnå indsigt på end den daglige beskæftigelse med et område, samarbejde og netværk med kolleger - og det er da også først, da ledelse bliver en kvalifikation i sig selv, at tingene kører helt af sporet, produktiviteten falder og arbejdsglæden fordamper.

Brugerbillede for Steffen Gliese
Steffen Gliese

men du har selvfølgelig ret i, at det ikke skal være belønning, Michael Pedersen. Det er ikke alle, der kan og vil rykkes til andre, mere ansvarsfulde positioner; når nogen skal, er det imidlertid det modsatte af hasard at lade dette ske igennem en almindelig anciennitetsstruktur, da der jo så er tale om medarbejdere, man kender godt, og som man derfor kan tiltro det større ansvar. Folk udefra kan hav fusket med papirerne, tro for meget om sig selv på bekostning af de opgaver, der skal løses, f.eks., mens den medarbejder, der kender arbejdsgangene, ved, hvad han går ind til. Det er i de færreste jobs, at det reelt betyder noget, om det er den ene eller den anden ens kvalificerede, man vælger, ligesom det er indlysende, at alt for stor tiltro til formelle kompetencer er at stikke sig selv blår i øjnene.

Brugerbillede for Peter Ole Kvint
Peter Ole Kvint

"Når organisationer bliver for store, sker der noget uhensigtsmæssigt, og naturlig flow forsvinder. Som kompensation indfører man 'styresystemer'."
citat: Morten Hansen

Brugerbillede for Rasmus Kongshøj
Rasmus Kongshøj

New public management har gang på gang vist sig ikke at give bedre resultater, hverken for borgerne eller for de menige ansatte.

De eneste, der synes at have gavn af new public management, er lederne, der får kildet deres egoer med kult-agtig ledelses-fetichisme og lukulliske lønninger.

Hvorfor fortsætter man så ud af dette spor? Selv tror jeg det hænger sammen med beslutningstagernes position i samfundet. En politiker er jo også en leder, og er som sådan meget åben overfor idéen om at ledelse og ledere er løsningen på alle problemer.

Vi skal væk fra den overdrevne ledelse. I stedet skal målet for enhver offentlig institution og arbejdsplads være demokrati og borgerinddragelse, hvor den reelle magt på arbejdspladsen ligger hos de ansatte og de borgere, der benytter institutionen. Eventuelle ledere skal ansættes - og kunne fyres - af dem, de skal lede, og ledernes lønninger skal afgøres demokratisk.

Brugerbillede for Steffen Gliese
Steffen Gliese

ledelse er allerhøjst en funktion, ikke en position. De bedste systemer er dem, der ikke lader ledelse tage overhånd, men tværtimod har så interessante opgaver, at det ledelsesmæssige overstås hurtigt og gnidningsfrit.
Det bedste eksempel på dette er selvfølgelig de danske universiteter, der engang havde verdens bedste styrelseslov.

Brugerbillede for Kristian Rikard
Kristian Rikard

Tak for mange gode indlæg til en i mine øjne ret elendig artikel iøvrigt.
Michael Bruus, tak for link det er alletiders. Rosteds og Sørensens artikel/
kronik rammer lige ned i mangfoldige diskussioner både her på stedet og andre steder.
Hvad angår Finn Wiedemanns artikel, så synes den at bekræfte antagelsen om, nogle
forskere er meget langt fra selve emnet for deres forskning. Alene overskriften: "Managementbølgen i det offentlige fører ikke til bedre resultater" er
jo noget gedigent sludder - det ved vi simplethen ikke, og det gør Finn Wiedemann heller ikke.
Det er et rent postulat! Og det synes resten af artiklen også at være.
Og ærlig talt når man bruger eksemplet med "en række af statens chefer slet ikke været åremålsansatte xxxx" (som alle er enige om er noget rod og ganske utilgiveligt) og ord som ledelsesfetichisme så synes jeg, at man bør optræde som privatperson og ikke iklæde sig de akademiske fjer; lektor, ph.d. på Institut for Kultur- videnskaber, Uddannelses- videnskab ved Syddansk Universitet.
Specielt da artiklen synes at være et opkog fra tidligere publikationer

Brugerbillede for Niels sauer
Niels sauer

Gode pointer, Wiedemann, men folkeskolelærerne har ikke fået en ny aftale. De har slet ingen aftale, ejheller nogen overenskomst. Hvad de har i dag, er et lovdekret, intet andet.