Kronik

Vil de offentligt ansatte skade velfærdsstaten, skal de holde kæft

Forbedringer i den offentlige sektor opnås ikke uden faglig indsigt. Derfor er kvalitet og produktivitet faldet, efterhånden som generalister har indtaget hjørnekontorerne. Hvis de offentligt ansatte vil velfærdsstaten det godt, er det tid til et nødvendigt opgør med en ledelsestænkning, der har nået sin grænse
Forbedringer i den offentlige sektor opnås ikke uden faglig indsigt. Derfor er kvalitet og produktivitet faldet, efterhånden som generalister har indtaget hjørnekontorerne. Hvis de offentligt ansatte vil velfærdsstaten det godt, er det tid til et nødvendigt opgør med en ledelsestænkning, der har nået sin grænse

Line Høstrup/iBureauet

30. august 2016

Ove Kaj Petersen fortsætter i Informations kronik den 25. august sin kampagne mod de forkælede offentligt ansatte. Han fremlægger dog ingen dokumentation for forkælelsen, og sammenligner man løn- og arbejdsvilkår i den offentlige og den private sektor, er den svær at få øje på.

I 2009 fik FTF gennemført en sammenligning af arbejdsvilkårene for offentligt og privatansatte FTF’ere. Forskellene var begrænsede, men generelt til ugunst for de offentligt ansatte.

Hvor 29 procent af dem angav sjældent eller aldrig at have tid nok til arbejdsopgaverne, var tallet for de privatansatte 20 procent.

Mens 46 procent af de privatansatte »sjældent eller aldrig« måtte gå på kompromis med kvaliteten af arbejdet, var tallet kun 25 procent for de offentligt ansatte.

Hvor 20 procent af de offentligt ansatte inden for et år havde været udsat for vold eller trusler om vold, var tallet fire procent for de privatansatte.

Det skal tilstås, at svarprocenten var lav, men resultaterne er svært forenelige med Ove Kaj Petersens argument om, at man af hensyn til prekariatet skal tage ja-hatten på, sætte kikkerten for det blinde øje og stikke piben ind.

Læs også: Offentligt ansatte, kæmp, råb op!

Ove Kaj Petersen skyder især på de fagprofessionelle, som har kæmpet imod, »at politikerne har lagt den faglige økonomi under økonomisk styring og under ledelse i det hele taget«.

Der er mange eksempler, hævder han – uden dog at anføre et eneste – på, at »læger og sygeplejersker og andre professioner argumenterer for deres egne interesser, men skjuler deres hensigt bag hensynet til patienter og borgere«.

Man glemmer, ifølge Ove Kaj Petersen, at de offentligt ansatte ikke på eget initiativ havde formået at sikre en effektiv drift i 1980’erne.

Jeg er enig i, at der var gode grunde til fremkomsten af New Public Management (NPM). Spørgsmålet er imidlertid, om den løste problemet. Det ved vi desværre ikke meget om, for, som det hed i en EU-publikation fra 2011:

»På den ene side er der kommet en endeløs strøm af publikationer – såvel akademiske som officielle – om NPM-agtige programmer og teknikker. På den anden er vores solide, videnskabelige viden om de generelle resultater af al denne tænkning og aktivitet ganske begrænset.«

Denne ledelsestænkning, der så ivrigt har plæderet for evaluering og evidens, er altså selv gået fri.

Dyrere og dårligere

En britisk undersøgelse foretaget af bl.a. Christopher Hood (ophavsmand til selve begrebet New Public Management) konstaterede i 2015, at »de rapporterede administrationsomkostninger steg betragteligt – ikke mindre end 40 procent i faste priser – over 30 år. Og driftsomkostningerne steg trods en reduktion på ca. en tredjedel i antallet af offentligt ansatte over de tre tiår«.

Den offentlige sektor i Storbritannien var med andre ord ifølge undersøgelsen blevet både dyrere og dårligere.

Hvordan er det så gået så galt? Nyere dansk forskning peger på, at opgøret med fagprofessionalismen har ført til en kraftig nedprioritering af den faglige ledelse.

Ifølge Søren Voxted fra SDU har »de seneste årtiers fokusering på optimering og effektivisering … betydet, at andre ledelsesgrene som strategisk ledelse og forandringsledelse er blevet prioriteret over den faglige ledelse«.

Den faglige ledelse er, hævder han, i praksis sevet ud af jobbeskrivelsen. Fagprofessionelle ledes i stigende grad af ledere uden anden faglig forankring end den ledelsesmæssige.

Det kolliderer imidlertid med ønsket om produktivitetsstigninger. Fra sin undfangelse i 1980’erne har NPM haft fokus på at øge den offentlige sektors produktivitet ved at skære i fedtlaget, konkret gennemtvunget ved hjælp af den berømte grønthøster, der år efter år har stillet krav om besparelser på to procent.

I længden kan man imidlertid ikke løbe to procent hurtigere hvert år uden til sidst at løbe skrigende bort. Formanden for Sundhedsudvalget i Danske Regioner, Ulla Astman, pointerede da også for nylig i et interview, at »vi kan ikke blive ved med at bede vores personale løbe hurtigere – den grænse er nået« (DR, 19. august).

Urentable besparelser

Som de aktuelle problemer i SKAT viser, er der også en samfundsmæssig indtægtsside forbundet med offentlig virksomhed. Besparelser kan koste kassen.

Det gælder også på andre områder. P1’s Orientering berettede eksempelvis den 15. maj 2015, at Herning Kommune »for et par år siden … stod til at skulle spare på socialområdet. Men i stedet for at fyre medarbejdere ansatte kommunen, efter svensk model, dobbelt så mange socialrådgivere til at tage sig af kommunens svageste børn og familier. Det har vist sig at være en model, der kan betale sig«.

Ifølge udsendelsen havde kommunen på to år sparet 4,4 millioner kroner og reduceret antallet af anbringelser med 6 procent.

Forestillingen om, at man kan »aftale« sig til produktivitetsstigninger på forhånd og gennemtrumfe dem via besparelser, er grundlæggende forfejlet. Et kig til den private sektor kan i denne sammenhæng være illustrativt.

Arbejdsproduktiviteten i landbruget steg med en faktor 14 fra 1970 til 2007. Det skyldes ikke, at landmændene i 2007 løb 14 gange så hurtigt, end de gjorde i 1970. Hovedforklaringen skal søges i en strøm af innovationer i bredeste forstand – maskinelle, agrokemiske, uddannelsesmæssige, osv.

Forbedringer gennem indsigt

Det er langtfra givet, at en tilsvarende udvikling kan realiseres i den offentlige sektor som helhed. Men sikkert er det, at innovationer – dvs. forbedringer og ikke blot forandringer – skabes af folk med faglig indsigt.

Medarbejdere, der har fået at vide af deres generalistledere, at produktiviteten skulle øges med så og så meget, har ofte spurgt hvordan. Og svaret har ofte været, at de måtte fokusere lidt mindre på kvaliteten.

Fra en økonomisk synsvinkel påvirker et kvalitetsfald imidlertid produktiviteten negativt – også selv om det ikke kommer til at fremgå af nogen statistik.

På lang sigt får vi ikke andre reelle produktivitetsstigninger end dem, der er baseret på innovation, da tempoet ikke vedvarende kan skrues op.

Læs også: ’Problematisk at sige ja til det hele. Men nej er ikke svaret’

Derfor er det en absolut nødvendighed at organisere produktion, afprøvning og udbredelse af innovationer i den offentlige sektor langt mere systematisk og effektivt, end det hidtil har været tilfældet, f.eks. gennem offentligt-privat samarbejde, som vi heldigvis ser en række eksempler på.

Der er skrevet interessante bøger om, hvordan man leder folk, der er klogere end én selv – som f.eks. specialiserede fagprofessionelle. Man kommer ikke uden om at konsultere dem, hvis de rigtige beslutninger skal træffes.

En anden mulighed er at uddanne nogle af disse kloge folk til ledere. Det er en del af filosofien bag den amerikanske Master of Medical Management (MMM). Man skal som udgangspunkt være uddannet læge for at komme i betragtning til uddannelsen.

Hvis de fagprofessionelle for alvor vil skade velfærdsstaten, skal de bare følge Ove Kaj Petersens opfordring og klappe i.

Så får vi nemlig aldrig det nødvendige opgør med en ledelsestænkning, der tydeligvis har nået sin grænse.

Villy Søgaard er lektor ved Syddansk Universitet

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

  • Torben R. Jensen
  • Erik Feenstra
  • Niels Duus Nielsen
  • uffe hellum
  • Ib Christensen
  • Ruth Gjesing
  • Brian Jensen
  • Torben K L Jensen
  • Mads Berg
  • ingemaje lange
  • Einar Carstensen
  • Jørgen Wassmann
  • Anne Schøtt
  • Lise Lotte Rahbek
  • Peter Knap
  • Erik Jensen
Torben R. Jensen, Erik Feenstra, Niels Duus Nielsen, uffe hellum, Ib Christensen, Ruth Gjesing, Brian Jensen, Torben K L Jensen, Mads Berg, ingemaje lange, Einar Carstensen, Jørgen Wassmann, Anne Schøtt, Lise Lotte Rahbek, Peter Knap og Erik Jensen anbefalede denne artikel

Kommentarer

Velfærdsstatens overlevelse er ikke hverken de fagprofessionelles elrs deres lederes ansvar (SÅ FAT DET DOG!)

Det er et politisk projekt og er derfor grundlæggende befolkningens ansvar. Ansvaret kan løftes på flere måder, men først og fremmest ved stemmeurnerne.

Viggo Okholm, Janus Agerbo, Per Hansen, Jørgen Wassmann, Ole Henriksen og Erik Jensen anbefalede denne kommentar
Herman Hansen

Hvis de offentligt ansatte åbner munden kommer de i konflikt med deres "robuste" og "moderne" chefer og de skal ikke forvente opbakning fra deres "konkurrence" orienterede kollegaer.

...Velkommen til den nye "moderne"virkeligheden :-(

Viggo Okholm, Per Hansen, Einar Carstensen og Anne Schøtt anbefalede denne kommentar
Britt Jadesø

@Kurt Nielsen - jeg ved ikke hvor gennemtænkt dit indlæg er, da det jo er ret kort og kun overfladisk argumenterer. Men hele præmissen er jo lidt off. Det er hverken kun politikkerne, lederne eller manden på gulvet, der skal bestemme det hele.

Hver sit led har sin indsigt og sit ansvar - og opgaven løses bedst i fællesskab.

Men at politikkerne beslutter ud fra finansministeriet og andre, som af de fagprofessionelle er kendt for at sværge til NPM og regneark, er ikke den danske model, som jeg kender.

Førhen var man klar over, at ting tager tid, motivation giver bedre outout og frie tidsrammer giver bedre output.
Man skal også kende sine faggrupper via deres organisationer. Her er det mange år siden min fagforening har ønsket mere i løn. Faktisk har tilbageholdenheden finansieret seniorordninger og nogle af de fordyrende krav, som er kommet oppefra, uden at skolerne har fået tilført midler fra kommunen, men at de penge, som staten har givet, har kommunerne kunne bruge andre steder.

Det er sådan set bare det, som skal i spil igen.

At velfærden er et politisk projekt er kun rigtig så længe vi kigger på ledelsesretten. Men så længe udmyntningen ikke er en del af partiernes valgprogrm, er det i hvert fald ikke vælgernes beslutning, hvordan tingene bliver kørt.

Torben R. Jensen, Erik Feenstra, Niels Duus Nielsen, Viggo Okholm, Anne Eriksen og Kurt Nielsen anbefalede denne kommentar
Steffen Gliese

rent ud sagt er det gået galt, fordi man er gået den gale vej: man skal ikke løbe hurtigere, man skal gå langsommere sammen med sine flere kolleger til at løse opgaverne stadigt bedre og mere detaljeret.

Erik Feenstra, Niels Duus Nielsen, Per Hansen og Kurt Nielsen anbefalede denne kommentar
Steffen Gliese

I dag har velfærdsstaten fået endnu et skud for boven: folk skal i højere grad selv spare op til deres pension, f.eks., og folk får ikke længere stipendium til hele deres uddannelse. De rige får en masse flere penge, som ellers skulle lande i den fælles kasse, så der bliver gjort betragteligt større indhug i, hvad vi kan stille politikerne til ansvar for: de smyger det af sig - hvilket er klart med en liberalistisk statsminister, der jo altid er udsat ved valg, når f.eks. pensioners størrelse er en præmis.
Men det var helt andre puljer, man skulle have opbygget: man skulle have skabt en pulje for de samfundsbærende kulturelle institutioner, så man ikke med kortsigtet og debil mangel på almendannelse kan anrette store skader på de allervæsentligste og dybtliggende værdier i vores kultur.

Anne Eriksen, Per Hansen, Kurt Nielsen og David Zennaro anbefalede denne kommentar
Søren Jensen

Vi skal tage Djøfferne i hoved og røv og høvle dem ud af vores universiteter, hospitaler, kommuner og hvor de ellers hærger. Så vælger vi en ledelse blandt vore egne og genindfører fagligheden!

Søs Jensen, Morten P. Nielsen, Brian Jensen, Torben K L Jensen, Per Hansen, Steffen Gliese og Einar Carstensen anbefalede denne kommentar

Britt Jadesø

Tak for dit inspirerende indlæg.

Jeg kan garantere dig for at mit indlæg er gennemtænkt ned i mindste detalje. Og du - og andre (herunder for den sags skyld også Ove Kaj Petersen) - er naturligvis meget velkomne til at udfordre den.

En organisation, hvad enten den er offentlig, privat eller frivillig er bygget op som en meget enkel konstruktion som så sætter præmisser for hvordan 'livet i den leves'. Det er f.eks. fuldstændig klart og entydigt ledelsen der har magten. Afhængig af organisationens størrelse er magten delegeret i forskellige niveauer i hierarkiet. Og derfor er ledelsesretten som i øvrigt blev kanoniseret i overenskomsten i 1899 indiskutabel.

Når den præmis bliver uklar for medlemmerne af organisationen er der basis for alskens elendighed. Så nor du f.eks. skriver: 'Det er hverken kun politikkerne, lederne eller manden på gulvet, der skal bestemme det hele.', så tror jeg godt jeg forstår, at der er smukke intentioner bag, men ret beset, så nedbryder du jo i princippet hierarkiet, hvilket typisk vil skabe kaotiske tilstande i organisationen.

Min insisteren på organisationens struktur hænger sammen med, at hvis den ikke i praksis respekteres af alle organisationens medlemmer så genererer det virkeligt alvorlige problemer for organisationens interessenter. Bl.a. opstår der stor uklarhed om hvem, der har hvilke roller og opgaver og hvilken slags ansvar. Og det er et helt afgørende element i produktionen af stress i organisationen: Medarbejdere der f.eks. - af alle mulige gode og rigtige grunde og med alle mulige gode og rigtige intentioner - påtager sig (som oftest endda uopfordret) ansvar for ting, som vedkommende ikke har kontrol over.

At det så kun er muligt fordi ledelsen/den konkrete leder har fralagt sig ansvaret, eller har overset det eller ikke været klar over, at det tilhører vedkommende, peger kun opad i systemet. Og det er min erfaring, at den som regel havner helt oppe i bestyrelsen - om den så er politisk eller kommerciel.

Så, ja: Det er umuligt at overdrive vigtigheden af at respektere organisationens struktur.

Steffen Gliese

Jeg har ikke den samme respekt for hierarkier, jeg er tilhænger af demokratisk fordeling af opgaverne - og mener bestemt, at en leder aldrig vil opnå tilstrækkelig med respekt, hvis hun ikke i det mindste er den første blandt ligemænd.

Erik Feenstra, Viggo Okholm, Torben K L Jensen og Mads Berg anbefalede denne kommentar
Torben K L Jensen

Den omvendte "trickle down"-effekt gør sig gældende når det drejer sig om ansvar i NPM-systemet og derfor er begge systemer en løgn af de større.

Torben R. Jensen, Ib Christensen og Steffen Gliese anbefalede denne kommentar
Colin Bradley

I det hele taget er 'produktivitet' en afstumpet tankesæt at bruge i forbindelse med opgaver der på en og anden måde skal sikre vores medmennesker en uddannelse, pasning, behandling, pleje eller institutionsophold af en eller anden slags. Folk har det efterhånden med helt ureflekteret at sluge det ævl om at f.eks en læges funktion er at operere; ergo er en læge der foretage 200 operationer mere effektiv og produktiv end en der foretage 180. Det er hvad Brinkmann advarer os om. Instrumentalisering som sprogform undertrykker og maltrakterer det menneskelige intellekt så det på det ene og anden måde bliver forbudt eller naiv eller uansvarlig at tænke mere reflekteret end i det kvantitative. Man er ikke længere i stand til at tænke at måske var 40 af disse operationer ikke helt nødvendigt. Sygdommen kunne muligvis være blevet behandlet bedre på anden vis. Lægen der opererede kun 180 gjorde således fordi han var bedre til at gennemskue hvor de andre tiltage ville gavne. Det instrumentaliserede sprog er ligeglad. 200 er bedre end 180. Punktum.

Stor tak til en lektor der har skrevet en både klar OG underbygget (i modsætning til OKP som forsøger at gennemtrumfe sin mening blot ved at være bombastisk) artikel der forklarer for mig hvor vigtigt det er at modsætte sig dette idiotgørende instrumentaliseringssprogform, hvor end man så bliver mødt af det. Specielt opmuntrende var det at lære, at en kommune kunne spare penge, ved at ansætte FLERE medarbejdere.

Torben R. Jensen, Erik Feenstra, Viggo Okholm, Malene Avlund Hansen, Kristian Jensen, Anne Eriksen, Steffen Gliese, Kurt Nielsen og Brian Jensen anbefalede denne kommentar
Steffen Gliese

Colin Bradley, du har ret - men det er jo en logik, der har floreret længe, f.eks. igen med lægerne, som ikke skulle rende rundt og arbejde på sit hus, men overlade det til professionelle og så bare operere i stedet.
Det er jo et afstumpet forhold at have til tilværelsen.

Søren Nørgaard

Kurt Nielsen 13.36

Din organisationsforståelse er ikke forkert men for simpel.
Uanset karakter må en organisation grundlæggende være bestemt af et virke for nogen - en systemisk ekstrovert succesorientering. For den kommercielle organisation kundernes "behov" og for den offentlige organisation samfundets "behov". I begge tilfælde må organisationerne være lydhøre, kvalificere og mere eller mindre konstant tilpasse deres ydelser til ændringer i behovene. Ethvert niveau og enhver person i en organisation kan bidrage hertil og i en dynamisk og succesfuld organisation anerkendes og respekteres den enkelte herfor. At bidrage er en personlig ydelse og det er derfor personen, der anerkendes og respekteres. I en rigid og derfor også stagnerende/døende organisation er der ikke hul igennem - ingen der lytter, anerkender og respekterer - og den enkelte mister oplevelsen af som person at have organisatorisk værdi.

En organisation skal naturligvis også have et output - for den kommercielle organisation et produkt og et salg og for den offentlige organisation et produkt og en ydelse. Dvs. hvad der er kvalificeret som behovsækvivalens skal eksekveres og for nu at fortsætte i terminologien fra ovenfor, da vil eksekvering af natur være organisatorisk introvert succesorienteret. Og det er også derfor i eksekveringen, at det hierarki, du taler om, bliver ikke kun synligt men også tilsyneladende rationelt. Ansvar er her ikke personligt men strukturelt - at eksekvere det af andre (hierarkisk højere placeret) definerede, bliver opgaven. Og du har naturligvis ret i, at i den udstrækning dette hierarki ikke fungerer, da vil der blive kaos. Der er imidlertid et men. Er eksekvering blot eksekvering - following orders - eller er det ikke afgørende, at personen tillige er engageret - altså som person vil udfolde handlingen som delmængde af det organisatoriske formål – den ekstroverte succesorientering? Om sygeplejersken blot fulgte ordrer og ikke var engageret i at varetage formålet, da ville patientens relationsbehov bestemt ikke blive tilgodeset og da ville lægens adækvansovervejelser ikke komme i spil (Colin Bradley). Hierarkiet kan ikke definere menneskelige relationer og kan ikke definere, hvad eller hvordan et personligt engagement i opgavevaretagelsen kan eller skal se ud. Og når det ikke er tilfældet er det heller ikke målbart og kan ikke omfattes hverken af NPM eller af et hierarkisk tankesæt.

En kommerciel organisation tilpasser sig eller dør. Det samme er ikke tilfældet med en offentlig virksomhed. Den kan fungere elendigt og alligevel overleve og kan det alene fordi dens ressourcer er betinget hverken af kundernes behov eller medarbejdernes personlige engagement men derimod af politisk/ideologisk magt. Det betyder imidlertid ikke, sådan som det synes at være tankegangen bag NPM, at offentlige opgaver med fordel kan/bør kommercialiseres. For udgangspunktet for udlicitering vil jo netop være målbarhed, prædefinition og forestillingen om, at det blot handler om at eksekvere.

Engagerede mennesker kan aldrig holde kæft. De vil forsøge at finde veje, finde argumenter, råbe gevalt og jævnligt slide sig op i bestræbelsen på at udfolde det engagement som formålet med deres virke indebærer. De vil blive mødt af mennesker, hvis perspektiv er magt og som derfor ikke kan se andet end at disse vejfinderes opråb udgør repræsentationer af modmagt – nogen andre der vil have magten. Det er den diskurs Ove Kaj Petersen udfolder men når Villy Søgaard delvist medgiver, at NPM i firserne havde en vis berettigelse, da skyldes det jo, at faglighed også kan udfoldes som en magt.

Så løsningen handler så vidt ikke om, hvem der har eller bliver givet magt, men derimod om at sikre en organisatorisk og opgavemæssig balance mellem kvalificering og eksekvering.

Torben R. Jensen, Niels Duus Nielsen, Kurt Nielsen, Viggo Okholm, Malene Avlund Hansen og Steffen Gliese anbefalede denne kommentar
Steffen Gliese

Der er også et andet væsentligt element, Søren Nørgaard, og det er kontinuiteten og historiciteten i samfundets institutioner, hvor nye generationer påtager sig at videreføre noget, der er langt større og mere grundlæggende og omfattende for samfundet end det blotte her og nu. Det indebærer en grad af ærefrygt og forståelse af arbejdets væsentlighed, som netop overskrider den udadvendte servicering af borgere og styring af vilkårligt udpegede chefer og politikere, der i manglende ydmyghed netop kan anrette stor skade på den så ofte priste sammenhængskraft.

Torben R. Jensen, Søren Nørgaard og Malene Avlund Hansen anbefalede denne kommentar

Problemet med at lede nogle, der erteknisk klogere end en selv, adskiller sig ikke fra enhver IT virksomhed, eller sko-fabrik eller ingeniørvirksomhed.

Som teknisk ekspert er det mit ansvar at give ledelsen den bedst mulige (og simplest mulige) information, så de kan bestemme, hvad jeg skal bruge min tid på. De kan naturligvis ikke bestemme, at jeg skal være klogere eller hurtigere, men det er helt OK, at de bestemmer, hvad afdelingens tid og penge skal bruges på, så længe vi overholder loven.

Det er også mit ansvar at holde kæft med 99 ud af hundrede gode ideer, hvis der kun er tid og budget til en vis mængde.

Ledelsens ansvar er at holde kæft med alle meninger om, hvilken faglig løsning, der er bedst, og hvor hurtigt, teknikerne skal løbe rundt på arbejdsgulvel. Kan teamet ikke løse opgaven, må jeg finde ud af at samle et andet team.

Jeg mener bestemt ikke, at fagpersoner er de bedste ledere. En af mine bedste chefer havde i sin tid problemer med at bestå studentereksamen.

Steffen Gliese

Det er jo meget interessant, Uffe Hellum, at du i virkeligheden peger på, at det er noget ganske andet end formelle lederegenskaber, der giver god ledelse - og hvad har en dårlig studentereksamen nogensinde sagt om noget som helst? Vi skal huske, at det i udgangspunktet var nok at bestå den for at kunne vælge frit på alle hylder - kun fordi politikerne ikke var indstillet på at afsætte midler til det, blev adgangsbegrænsningen indført. Og det jo desværre været historien om velfærdsstatens manglende udrulning: at man aldrig har været villige til at drage den fulde konsekvens.

Søren Nørgaard

'Din organisationsforståelse er ikke forkert men for simpel.'

Nej den er bare ikke udfoldet ud over det strengt nødvendige - som du så i et vist omfang bidrager med og som jeg i øvrigt er ret enig i for så vidt som jeg nu har forstået det.

Du beskriver - som jeg ser det - nogle strategier for hvordan livet i organisationen så bør udfolde sig i respekt for den ramme, jeg så har beskrevet. Problemet er blot at det du beskriver er et idealbillede som sjældent eller aldrig realiseres.

Jeg vil nøjes med - som et eksempel - at kommentere dit næstsidste afsnit: Her beskriver du organisationens absolut største faldgrube, nemlig magthavernes paranoia og hvordan det netop slider engagerede medarbejdere op - og i bedste fald får dem til at søge andre græsgange og i værste fald gør dem til førtidspensionister.

Når man som medarbejder lægger en faglig problematik - og en evt. løsning - på bordet, så forventer man - efter min mening med god ret - en saglig drøftelse. Men i stedet bliver man mødt med en magtdagsorden - uden, at den naturligvis bliver deklareret som sådan (hvorefter man så frustreret går hjem og brokker sig til manden/konen over 'at 'de' forstår ikke en skid, mand').

På den måde får kommunikation i organisationer ofte karakter af 'goddag mand', 'økseskaft'.

Først når de har fået udryddet paranoiaen i ledelseshierarkiet bliver dit idealbillede en mulighed. Og at få den opgave på dagsordenen i ledelsessystemet er i sandhed en opgave, der er op ad bakke.

Jens Erik Starup og Niels Duus Nielsen anbefalede denne kommentar
Søren Nørgaard

Kurt Nielsen

For 10-15 år siden gennemførtes en undersøgelse af en større mængde virksomheder i Danmark. Undersøgelsen havde som målsætning at forsøge at finde de faktorer der bestemte en virksomheds innovationsevne/-kraft. Undersøgelsen mundede ud i en rapport kaldet "seven circles of innovation". Undersøgelsen var og er interessant al den stund den påviste, at innovationskraft ikke beror på noget bestemt - "there is no silver bullet" - men derimod synes at bero på helheden i den måde virksomheden fungerer på. Med andre ord, innovationskraft synes at være en funktion af virksomhedskulturen og synes som sådan at være indlejret eller udgøre delmængde af den måde der tænkes, samtales og organiseres i virksomheden. Kulturens indflydelse kunne iagttages og måles, men der kunne ikke gives noget svar på, hvordan det ville være muligt at komme fra en ikke-innovativ kultur til en innovativ kultur. Med andre ord, kultur er et mindset, der opererer på tværs af hierarkier og som sådan er ingen skyldige. Rummer kulturen et stærkt element af mistro/paranoia, da vil mistroen/paranoiaen så at sige udgøre delmængde af enhver samtale og påvirke og udgøre delmængde af virksomhedens incitaments-, kontrol- og ledelsessystemer.

Mennesker tilpasser sig og overlever i en given kultur og er i mine øjne helt overvejende ude af stand til at erkende, hvorledes kulturen bliver en del af deres eget mindset. Det kan siges, at overlevelse i en given kultur har tilpasning som forudsætning og det er i den sammenhæng væsentligt at forsøge at begribe (om man forsøger at se det lidt udefra) at der i en kultur, hvor mistroen/paranoiaen er fremherskende, der er der ingen, der vinder derved – hverken organisationsejerne, lederne, medarbejderne eller organisationen ”kunder”. Ingen trives i en sådan kultur.

Spørgsmålet er altså ikke, hvem der er skyld i, at organisationskulturen er dysfunktionel, men om, hvordan det er muligt at bevæge en kultur fra at være kendetegnet ved mistro og kontrol til at kunne kendetegnes ved tillid og samarbejde – glade mennesker i stedet for trætte mennesker. Mit første indlæg var et forsøg på at vise en vej – en organisatorisk dobbeltstruktur, hvor strukturerne er båret af hvert sit rationale og for så vidt hver sin økonomi.