Anerkend HK’ernes administrative arbejde – og tag dem med på råd

En faggruppe, der sjældent er i søgelyset i den offentlige debat, er HK’erne.

Deres arbejde er værdifuldt og et vigtigt bidrag i samspil med andre faggrupper, borgere og virksomheder. Desværre er det særlige ved deres arbejde ved at gå tabt i moderniseringen af den offentlige sektor. På baggrund af min ph.d.-afhandling om det administrative arbejde vil jeg argumentere for, at arbejdets værdi ikke bliver anerkendt i forandringer.

Konsekvensen er blandt andet, at stærke tværfaglige relationer går tabt, at andre faggrupper får mere usynligt administrativt arbejde, og sidst men ikke mindst at væsentlige elementer i bureaukratiet går tabt.

Faglighed skal styre

Centraliseringer af det administrative arbejde, nye digitale systemer og fokus på at effektivisere arbejdsgange har længe været en del af de moderniseringstiltag, der skal understøtte den økonomiske styring af den offentlige sektor. Mange af disse forandringer er foregået i det stille.

Måske er det først nu ved at gå op for andre faggrupper og borgere, hvad disse tiltag indebærer. Når alle medarbejdere skal lave rejseafregninger i et særligt system, når undervisere på universitetet selv skal lægge alle undervisningsmaterialer ind i et system, når borgeres primære hjælp foregår via selvbetjeningssystemer, når møder skal bookes og rejser planlægges, når lægerne selv skal dokumentere og registrere oplysninger i diverse systemer, der tager tid fra patienterne og så videre.

Det er på tide at standse op og vurdere, om det fortsat alene skal være effektivisering og digitalisering, der skal være styrende for forandringer på de offentlige arbejdspladser. Min påstand er, at der er meget at vinde, hvis man inddrager medarbejderne med deres særlige faglighed og udvikler nye opgaver, der ikke splitter faggrupper ad eller flytter opgaver over på faggrupper, som for eksempel hverken skal eller bør lave administration.

Overset HK-faglighed

I min forskning på tre forskellige statslige arbejdspladser oplevede jeg ikke, at forandringerne byggede på medarbejdernes kvalificering af hverken indhold eller proces – til trods for, at det var selvsamme medarbejdere, der efterfølgende skulle bære forandringerne igennem, og justere og videreudvikle den nye teknologi.

Den første arbejdsplads jeg besøgte, var en økonomiafdeling nogle år efter en centralisering. Her rejste sig hurtigt et spørgsmål om, hvordan disse meget regnskabsfagligt stærke HK’ere kunne havne i så snævre funktioner. Hvordan kunne en ledelse ’overse’, at de langtfra fik gavn af HK’ernes faglighed og samtidig skabte et arbejde, der var demotiverende? Arbejdet var blevet opdelt og fragmenteret, så HK’erne ikke længere havde del i hele regnskabsprocessen. De skulle nu bruge tid på at kontrollere ikkeregnskabsfaglige medarbejderes konteringer og samtidig supportere kolleger i hele organisationen i at lave rejseafregninger i et nyt system.

Jeg fik fornemmelsen af, at HK’erne om lidt kunne erstattes af robotter. De sad på lur, når der fra tid til anden opstod åbninger for nye opgaver eller funktioner.

HK’erne tog ekstra ansvar 

Den anden arbejdsplads var en professionshøjskole. Her var jeg vidne til, at ledelsen tog beregnede besparelser på forhånd, samtidig med at de lancerede tre digitale systemer som guldæg til medarbejderne.

De skulle implementere de nye systemer samtidig med, at de hver især nærmest skulle arbejde for to. Selvfølgelig betød det sygemeldinger. Man måtte genansætte medarbejdere, og HK’erne foretog brandslukning og påtog sig et gigantisk ansvar ved for eksempel at tilbyde deres arbejdskraft andre steder i organisationen og hjælpe andre faggrupper og de studerende med den nye teknologi.

HK’erne fik at vide, at der nu var en central support af systemerne. Men den centrale support var ofte optaget, og det var lettere for underviserne at tage den bærbare under armen og få hjælp hos HK’erne, der jo er vant til at håndtere teknologi.

Teknologier blev solgt som enkle og ’færdige’ systemer, der ville lette arbejdet. Men teknologierne skulle først håndteres i praksis – oversættes og transformeres til de konkrete opgaver. Det gjorde de administrative medarbejdere, nærmest imens systemerne ’gik i luften’. Hurtigt fandt de sammen på tværs af organisationen og fandt løsninger. De trak et gigantisk læs både organisatorisk og teknologisk.

Hvorfor gled forandringerne igennem hos medarbejderne?

Jeg fandt ud af, at en væsentlig del af de administrative medarbejderes faglighed både var at servicere andre faggrupper og at håndtere teknologi. Desuden påtog de sig rollen som teknologiambassadører, der skulle understøtte andre faggrupper i deres brug af teknologien. Ingen af delene havde deres ledelse erkendt; medarbejderne gjorde det bare ud over deres arbejde.

Forkontoret afskaffet

På den tredje arbejdsplads slog jeg mig ned hos en gruppe sagsbehandlere, hvis team løbende gennem det sidste årti var forsøgt ’slanket’ på forskellig vis. »Vi skal altid være prøveklud for mulige forsøg på at effektivisere arbejdet,« sagde en af sagsbehandlerne til mig.

Arbejdspladsen havde på få år reduceret antallet af administrative medarbejdere fra omkring 100 til omkring 30. Forkontoret var afskaffet – i hvert fald på papiret. For kontorchefer og andre benyttede sig fortsat af de administrative medarbejdere til at booke lokaler og indkalde til møder.

År tilbage ville ledelsen centralisere journalen fra alle sagsområder. Men sagsbehandlerne skrev de gode faglige argumenter for at fastholde journaliseringen hos dem selv til den øverste ledelse.

I dag varetager de fortsat journaliseringen som en væsentlig del af sagsbehandlingen. Det gør de kun, fordi de har den administrative faglighed, hvor netop det at dokumentere med en særlig terminologi, disciplin og ensartethed er vigtig.

Journaliseringen muliggør en organisatorisk hukommelse om sagerne og samtidig en rød tråd i afgørelser. Den sikrer et søgbart arkiv, hvor teknikere, jurister og kontorchefer til hver en tid vil kunne søge på sager, virksomheder og materialer. Søgninger som bliver anvendt til ministerbetjening, og når journalister søger om aktindsigt.

Tag medarbejderne på råd

De to første cases rejser en række spørgsmål: Hvorfor medtænkes det administrative arbejdes særlige kvaliteter ikke i den offentlige modernisering? Hvordan kan det være ønskeligt at opsplitte stærke samarbejder mellem fag og sætte andre faggrupper til at lave administrativt arbejde? Hvorfor er teknologien styrende for arbejdet og fagligheden og ikke omvendt?

Det har konsekvenser, at afstanden mellem kernen i det arbejde, der udføres, og den forståelse af arbejdet, der ligger til grund for moderniseringstiltag, er så stor. I jagten på effektiviseringsgevinster overser man det værdifulde i arbejde, fagligheder, relationer. Hvad angår det administrative arbejde, ser Finansministeriet det alene som en udgift og ikke som en del af selve værdiskabelsen.

Eksemplet fra sagsbehandlerne viser, at det er muligt at få indflydelse på beslutninger om arbejdet. Uden deres faglige kvalificering kunne et vigtigt bidrag til organisationen, ja, til samfundet, være gået tabt.

Det er væsentligt, ikke alene for medarbejderne, men også for hele samfundet, at de offentligt ansatte i langt højere grad kvalificerer arbejdet og udviklingen af den offentlige sektor. Det er uden tvivl forudsætningen for en højere produktivitet og servicekvalitet i den offentlige sektor.

Rikke Thomsen er ph.d. i samfundsvidenskab og arbejdsmiljøkonsulent i HK Stat