Kronik

God offentlig ledelse er ikke et fantasikrydderi, som Sophie Løhde og Troels Lund Poulsen bare kan tilsætte

Regeringens nye udspil, der skal ruste den offentlige sektor til fremtiden, fokuserer ensidigt på, at god ledelse er noget, offentlige ledere kan tilegne sig gennem kompetenceudvikling. Men udlægningen er forsimplet: God ledelse er også et spørgsmål om gode rammer og trivsel
Besparelser og øget krav om produktivitet – eksempelvis blandt sygeplejersker – risikerer at efterlade ledere med begrænset indflydelse i forhold til at sikre motiverende arbejdsbetingelser for medarbejderne. Men det er essentielt, at vi vi ikke mister blikket for, om de offentlige ledere har de fornødne rammer for at praktisere god ledelse, skriver Malene Friis Andersen, post.doc og selvstændig organisationspsykolog.

Besparelser og øget krav om produktivitet – eksempelvis blandt sygeplejersker – risikerer at efterlade ledere med begrænset indflydelse i forhold til at sikre motiverende arbejdsbetingelser for medarbejderne. Men det er essentielt, at vi vi ikke mister blikket for, om de offentlige ledere har de fornødne rammer for at praktisere god ledelse, skriver Malene Friis Andersen, post.doc og selvstændig organisationspsykolog.

Sille Veilmark

18. februar 2019

Der er landet en stor opgave på de offentlige lederes bord efter Troels Lund Poulsen (V) og Sophie Løhdes (V) seneste regeringsudspil.

Udspillet ’En offentlig sektor rustet til fremtiden’ består af 22 konkrete initiativer og 27 anbefalinger. Kompetenceudvikling af de offentlige ledere er et centralt omdrejningspunkt i udspillet: De offentlige lederuddannelser skal til eftersyn, udviklingen af både nuværende og kommende ledere skal styrkes, og nye lederevalueringer skal udarbejdes, så man kan overvåge, om lederne har de rette kompetencer.

De to ministre forventer, at gennemførelsen af initiativerne vil føre til højere trivsel, øget motivation og mindre sygefravær blandt de offentlige ansatte. What’s not to like?

Og der er meget at holde af i udspillet. Men vi skal passe gevaldigt på med at tro, at den enkelte leder blot igennem udvikling og uddannelse kan løfte opgaven med at skabe øget motivation, trivsel og reducere sygefraværet blandt de offentligt ansatte. Hvis vi overfokuserer på den enkelte leders kompetencer, risikerer vi at miste blikket for, hvorvidt de offentlige ledere har de fornødne rammer og betingelser for at praktisere god ledelse.

Ledere mister føling

Jeg har som forsker, forfatter og organisationspsykolog i mange år beskæftiget mig med lederens rolle.

Det er ikke raketvidenskab, hvad lederen skal gøre for at sikre motiverede medarbejdere. Det handler i høj grad om god personaleledelse, hvor lederen er synlig, nærværende og hjælper medarbejderne med at prioritere i arbejdsopgaver. Det handler om at balancere arbejdsopgaver og ressourcer, og vurdere hvor der bør tages individuelle hensyn til medarbejderne.

Jeg har selv argumenteret for vigtigheden af gode ledere og gode ledelsesuddannelser. Og jeg argumenterer stadig for dette. For selvfølgelig kan vi komme et stykke ad vejen ved at sikre, at ledere har den fornødne viden og relevante redskaber til at bedrive god ledelse. Det kan og skal vi gøre gennem lederuddannelser på højt niveau.

Men lederudvikling gør det ikke alene. Lederudvikling er nødvendigt, men på ingen måde tilstrækkeligt, hvis de offentlige ledere skal komme i mål med den store opgave, der er landet på deres bord. Et bord som i forvejen er proppet med til tider konkurrerende opgaver.

Undersøgelser viser, at der er blevet færre ledere i det offentlige, og at hver enkelt leder har fået flere medarbejdere under sig. Ikke sjældent møder jeg ledere, som har 40 medarbejdere i direkte reference.

Mange ledere oplever stadig flere administrative opgaver, øget krav om registrering og dokumentation. Alt sammen opgaver der binder dem til computeren og mødelokalerne.

Personaleledelse er noget, flere ledere hver dag udskyder til i morgen. De mister derfor føling med, hvordan det reelt går med medarbejdernes opgaveløsning, trivsel og motivation. God basal personaleledelse tager tid, og det kræver, at lederen kender sine medarbejdere.

Lederstress

De offentlige ansattes hovedorganisation FTF lavede i 2018 en spørgeskemaundersøgelse om ledelse og psykisk arbejdsmiljø.

Undersøgelsen viser, at jo flere medarbejdere lederen har under sig, jo større er risikoen for, at lederen føler sig stresset. 18 procent af ledere med én til ti medarbejdere føler sig stresset, mens tallet er 28 procent for ledere med 26-50 medarbejdere under sig. Det er i øvrigt værd at bemærke, at ledernes stressniveau samlet set ligger over landsgennemsnittet på 16 procent.

FTF’s undersøgelse viser deslige, at ledere med ledelsesansvar for mere end 25 medarbejdere oplever større arbejdsmængde, højere arbejdstempo samt øget ubalance mellem krav og ressourcer.

Vi ved fra forskningen, at der er en sammenhæng mellem lederens stressniveau og medarbejdernes stressniveau. Med andre ord: Hvis målet med de to ministres udspil er at øge medarbejdernes trivsel, er ledere i trivsel et vigtigt middel til dette.

God ledelseskvalitet og medarbejderes trivsel handler altså ikke kun om lederens viden, redskaber og kompetencer – men også om lederens egen trivsel samt tid og rammer til at udøve gode ledelse.

Sophie Løhde og Troels Lund Poulsen forventer også, at medarbejderes motivation vil øges med implementeringen af deres udspil. Igen fremhæves lederen som den vigtige løftestang og katalysator. Men vi ved fra forskningen, at medarbejderes motivation afhænger af langt mere og af langt andet end deres leder.

Jan Molin, Professor på CBS, skriver i antologien Tæller vi det, der tæller fra 2016, at »motivation er ikke noget, ledelsen tilfører eller initierer som ’det tredje krydderi’. Motivation er en utilsigtet positiv bieffekt af et levende, sundt og velorganiseret arbejdsmiljø uden snærende bånd, procedurer eller systemer«.

Denne pointe er værd at gentage og huske de to ministre på. Selvfølgelig kan og bør ledere gøre, hvad de kan for at motivere deres medarbejdere. Men motivation opstår også, som Molin påpeger, som en helt naturlig konsekvens af at kunne løse sine arbejdsopgaver til en tilstrækkelig kvalitet og på måder, som giver mening – for de ansatte selv og for borgerne.

Intet motivationsstøv

Langt de fleste offentlige medarbejdere kerer sig om deres arbejde og strækker sig lang for at få enderne til at mødes. Ender som kan være vanskelige at få til at mødes. Eksempelvis viser en spritny undersøgelse fra Dansk Sygeplejeråd, at kun lidt over halvdelen af de adspurgte sygeplejersker oplever, at de har mulighed for at løse deres arbejdsopgaver på et fagligt forsvarligt niveau, fordi der er for få til at løse arbejdsopgaverne.

Besparelser og øget krav om produktivitet risikerer at efterlade lederen med begrænset indflydelse i forhold til at sikre motiverende arbejdsbetingelser for medarbejderne, når »driften er urørlig«, som en offentlig leder formulerede det i et af mine forskningsprojekter.

Uanset hvor veludviklet lederen er, kan hun ikke med et trylleslag ophæve reelle ubalancer mellem krav og ressourcer. Der findes heller ikke magisk motivationsstøv, som lederen kan drysse ud over medarbejderne, hvis rammerne arbejder imod og ikke for en meningsfuld opgaveløsning.

Til gengæld findes der mange buzzwords og hypede ledelsesmetoder, som hver især lover os frelse gennem at arbejde smarter og ikke harder.

Robusthed, agilitet, disruption, samskabelse, innovationsledelse, paradoksledelse. De seneste års ledelsesmoder har haft forskellige navne. Men de har det til fælles, at de i stigende grad forfører ledere og organisationer væk fra hverdagens konkrete problemer og ind i abstraktionens tåger, hvor uoverensstemmelser mellem krav og ressourcer kan løses og ophæves ved hjælp af tankespind, new speak og farvestrålende powerpointpræsentationer.

Mange moderne ledelsesteorier er simpelthen kommet for langt væk fra den konkrete virkelighed, som offentlige ledere og medarbejdere navigerer i. F.eks. hjælper vi hverken ledere eller medarbejdere ved at kalde dobbeltbindende situationer for spændende ledelsesparadokser. Det bliver aldrig et paradoks at skulle løse flere opgaver med færre ressourcer, som mange steder har været konsekvensen af såkaldte effektiviseringskrav.

Har de to ministre ikke ledernes konkrete rammer og betingelser for øje, risikerer regeringens ellers fornuftige udspil at klæde lederne og de offentlige ansatte yderligere af og ikke på til opgaven om at sikre ’En offentlig sektor rustet til fremtiden’.

Malene Friis Andersen er post.doc og selvstændig organisationspsykolog.

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Folketingsvalget er forbi, men magten skal stadig holdes i ørerne.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement. Første måned er gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

  • Michael Jensen
  • Rasmus Knus
  • Bjarne Andersen
  • Kurt Nielsen
  • Anne Eriksen
  • ingemaje lange
  • Eva Schwanenflügel
  • Tom Hansen
  • Runa Lystlund
  • Gert Romme
  • lars søgaard-jensen
  • Christian Mondrup
  • Bernt Bresemann
  • Henning Kjær
Michael Jensen, Rasmus Knus, Bjarne Andersen, Kurt Nielsen, Anne Eriksen, ingemaje lange, Eva Schwanenflügel, Tom Hansen, Runa Lystlund, Gert Romme, lars søgaard-jensen, Christian Mondrup, Bernt Bresemann og Henning Kjær anbefalede denne artikel

Kommentarer

Bernt Bresemann

I den medicinske verden går forståelsen af sundhed hånd i hånd med forståelsen af det usunde. Sådan er det ejendommelig nok ikke i ledelsesteori. Forskning i dårlig ledelse er stort set fraværende, og diverse anbefalinger om god ledelse gør os i bedste fald kun halvt gravide.

Vender vi aktuelt blikket mod erhvervslivet, er det da tankevækkende, at en af de drivende kræfter bag en rapport om god selskabsledelse i Danmark samtidig var koncernchef for Group4 Falck. Pointen er, at indsigter om dårlig selskabsledelse paradoksalt ikke kan udledes af normative anbefalinger om god selskabsledelse. Anbefalinger om god ledelse består ikke ikke-prøven!

Forståelsen af dårlig ledelse er en forudsætning for at forstå god ledelse. Ydermere må det erkendes, at dårlig ledelse opstår uintenderet i processer - på og i mellem - legio styringsniveauer (individ, gruppe, organisation, samfund, kultur)

Jo, ledelsesteori er raketvidenskab.

Jesper Sano Højdal, Kurt Nielsen, Anne Eriksen, ingemaje lange, Berith Skovbo, Eva Schwanenflügel, Torben K L Jensen og Niels Duus Nielsen anbefalede denne kommentar

Ledelse er ikke det samme som management, styring og kontrol. Ledelse er at få hele gruppen til at bruges dens samlede potentiale.

C communication, listening is how we learn news.
C curiosity
C creativity
C courage to think and try new ways.

At gøre som vi plejer giver os det vi plejer at få.

Anne Eriksen, ingemaje lange, Berith Skovbo og Carsten Bjerre anbefalede denne kommentar

Jeg synes, det vigtigste i ethvert job er udeladt af den udmærkede artikel: en god leder skal brænde for sagen. Og sig ikke, at 'ledelse' er sagen - der må være et formål med ledelsen, som er det centrale - og det er ikke om bonussen er stor eller lille, eller om man får lov til at lege VIP eller andre ligegyldige ting. Næh, det handler om, at man skal have en mission.

Peter Andersen, jørgen djørup, Flemming Berger, Anne Eriksen, Eva Schwanenflügel, Thomas Rasmussen, lars søgaard-jensen og Niels Duus Nielsen anbefalede denne kommentar
Arne Albatros Olsen

Uanset alle de krumspring som regeringen laver af afledningsmanøvrer hedder agendaen Farvelfærd.

Bjarne Andersen, Maria Jensen, Flemming Berger, Anne Eriksen, Mogens Holme, Eva Schwanenflügel og Torben K L Jensen anbefalede denne kommentar
lars søgaard-jensen

Finn Jakobsen; Du har helt ret; ledere bør ville noget andet og mere med de folk og den organisation de er ledere for end blot og bart at implementere udefra kommende beslutninger uanset disses meningsløshed og måske kontraproduktive konsekvenser. Ledernes loyalitet ligger i dag hos politikerne og administrationen og ikke hos det personale, den organisation eller de "kunder" eller patienter, de egentlig skal lede til gavn for. Derfor opleves megen nedsat arbejdsglæde og dalende motivation. Alt dette kan en ny ledelsesmæssig modedille ikke lave om på.
En klog mand har sagt: Der er alt for meget ledelse og alt for få ledere.

Egon Stich, jørgen djørup og Viggo Helth anbefalede denne kommentar

Det er i øvrigt en misforståelse, hvis man skulle mene, at der skal være forskel på ledelse i hhv offentlig og privat virksomhed. Engang for mange år siden flyttede jeg job fra det offentlige til det private - og jeg mærkede ikke skyggen af, at det ene skulle være bedre eller mindre eller mere effektivt end det andet. Måske antydningen af, at man i det private bilder sig ind, at effektiviteten er højere end i det offentlige. Sådan er det måske også gået hen og blevet på grund af alle de åndssvage kontrolsystemer i det offentlige.

jørgen djørup, Kurt Nielsen, Anne Eriksen, Eva Schwanenflügel, Viggo Helth, Torben K L Jensen, Niels Duus Nielsen og Sven Elming anbefalede denne kommentar
Ellen Margrethe Jørgensen

Jeg synes virkelig denne regering har beflittet sig på at fratage offentligt ansatte arbejdsglæden.

Kurt Nielsen, Ib Christensen, Anne Eriksen, Eva Schwanenflügel, Jørn Andersen, Viggo Helth, Torben K L Jensen og Niels Duus Nielsen anbefalede denne kommentar
Thomas Rasmussen

Har oplevet en del ledere i det offentlige, som ikke kender deres medarbejderes fagområde, men til gengæld (ifølge dem selv) "ved noget om at lede". Allerede deri opstår en fremmedgørelse fra medarbejderne, idet lederen ikke fatter faglige problemstillinger, bekymringer, og at der findes medarbejdere, som kan gå psykisk ned af faglig stolthed. Jeg tror personligt ikke på lederuddannelser; de kan muligvis gøre ledere, der i forvejen er dygtige, bedre. De, der kun har interessen, bliver ikke bedre.

Egon Stich, Maria Jensen, jørgen djørup, Ib Christensen, Anne Eriksen, Torben K L Jensen, Berith Skovbo, Jens Erik Starup, Niels Duus Nielsen og Eva Schwanenflügel anbefalede denne kommentar
Eva Schwanenflügel

Hele konceptet med at "ledere" skulle blive mere værdifulde og indføre deres område mere effektivitet og kvalitet er ligesom punkteret, når lederen ikke ved en dyt om det faglige aspekt, eller interesserer sig for medarbejderne.

Det er set utallige gange indenfor især IT, at mellemledere overtager ansvaret for en effektiv arbejdsindsats udarbejdet på et regneark, som ikke har det fjerneste at gøre med det virkelige arbejde.
Hvilket har bevirket at systemerne ikke virker, er sikre, eller samarbejder.

Og disse mellemledere bliver forfremmede, og oppebærer en løn almindelige mennesker kun kan drømme om i deres vildeste fantasi.

Kun fordi det betaler sig at spekulere i diverse refusionsudbetalinger, skattefinter endvidere, bliver disse mennesker ansat.

Egon Stich, Ib Christensen, Anne Eriksen, lars søgaard-jensen og Torben K L Jensen anbefalede denne kommentar

Det er nok derfor at det er det rene gift at blive udsat for ledelse på det grundlag.
At tro, at "lederkurser" kan gøre "hvem som helst" til leder er bestemt en vildfarelse. Der skal være et talent udover den viden og interesse, der er nødvendig.

Man kan slå sig vældig voldsomt med mødet med en sådan leder, men nævnte ministre er heller ikke noget at følge i den retning.
"Overvåge om de har de rette kompetencer" - ja, så er det jo problemerne begynder...

Principielt er der hos medarbejdere tale om en dagsorden, nemlig den faglige opgaveløsning. Lederen derimod har to dagsordener der sjældent (læs: 'aldrig') harmonerer. Den ene dagsorden vedrører det, at udpege rammer og retning for medarbejderne og den anden handler om at håndtere det magtspil der foregår i ledelsessystemet - nærmest helt uafhængig af organisationens primære opgave.

Enhver rapportering om god og dårlig ledelse, der udelader magtanalysen kan I med største sindsro arkivere lodret.

Ib Christensen

Skal en leder i dag ikke bare kunne finde ud af at sende ansøgninger om løntilskud, praktikanter og andet gratis arbejdskraft. Og når konsekvenserne af ansvarsforflygtigelse og manglende ledelse og organisering bliver synlig, være i stand til at hænge sine landsmænd ud for at være dovne og ukvalificerede.

Det er desværre det indtryk jeg er endt med fra det private arbejdsmarked.
Har efterhånden hørt et par lederer, føre sig frem med "det er slet ikke meningen jeg skal lave noget". Lidt sært hvad leder lønninger er oppe på for "ikke at lave noget".
Men at stikke fingrene i fælleskassen for at give sine landsmænds skattekroner, til sin ejer, for selv at få en leder løn , er nok også bedst skjult bag "laver ikke noget"

Minna Rasmussen, Egon Stich og Eva Schwanenflügel anbefalede denne kommentar