Der er gode grunde til, at vi ikke taler sammen om stress. De forsvinder ikke af et foredrag

Vi ved det godt. Mange af nutidens største, arbejdsmæssige udfordringer kan – og skal – løses i arbejdsfællesskabet. En god rådgivning til en arbejdsplads med for højt stressniveau vil ofte være at »tale med kollegerne om det«. Problemet er blot, at det gør kollegerne ikke. Og det er der gode grunde til.

I kronikken fra den 6. januar 2023 hævder Karen Johanne Pallesen, at mere viden om stress tilføjer et lag af mening, som er grundlæggende for vores motivation for at ændre adfærd i forhold til stressforebyggelse. Med en dybere viden om stressens natur og den deraf ledsagede (kollektive) forståelse for symptomer og forebyggelse kan vi påvirke den stressforebyggende kultur.

Men problemet er ikke manglende viden. Problemet er midlet til at få sat skub i forandringerne, nemlig samtalen. Viden med mangelfuld sammenhæng til praksis skaber distance til det, vi skal tale om. Handlingslammelsen forstærkes af gentagne diktum om, at vi lige må indhente endnu en stump viden om dette eller hint, før vi gør noget.

Tomme ord uden handling

Jeg mener, at vi skal stoppe med at tale om, at vi skal tale om det. Starte med at handle og få dialogerne til at ske. Starte med at betragte samtalen og håndteringen af arbejdspres og stress som en helt naturlig, ikke en ekstra del, af opgaveudførelsen. Der er nemlig rigtigt gode grunde til, at samtalen forstummer, og disse bør være genstanden for bevægelsen mod en stressforebyggende arbejdskultur.

Som ansat i fagbevægelsen kan jeg ikke andet end at tro på kollektivets styrke. Jeg tror på, at de forbedringer, vi kan skabe sammen med vores kolleger, er langt stærkere end dem, vi individuelt kan forhandle os frem til med vores ledere. Jeg tror på, at kollegiale samtaler om alt fra løn og vilkår til arbejdsmiljø og stress er vejen til det gode arbejdsliv.

Jeg ved også, at langt de fleste af de både privat og offentligt ansatte, jeg har haft kontakt med i de seneste 15 år af mit arbejdsliv, er enige. Det er bedre at tale om det, end at gå med det selv. Det er bedre at have det godt end at have det skidt. Derfor poster arbejdspladserne tusindvis af kroner i velmenende og ofte dygtige eksperter, der hyres ind som oplægsholder på en temadag, et fyraftensmøde eller som hurtig inspiration på et forlænget afdelingsmøde.

Karen Johanne Pallesen kunne være et godt og spændende bud på en oplægsholder, jeg selv ville glæde mig til. Humlen er, at foredrag og temadage med sandsynlighed vækker begejstring hos såvel ledere som (de fleste) medarbejdere, undertegnede inklusive. Nu skal vi tale om alt det, der kan gøre det hele godt igen.

Sandheden er bare, at for langt, langt, langt de fleste arbejdspladsers vedkommende, så ender temadagen med, at vi ved (lidt) mere, end da vi startede. Vi har sikkert også givet hinanden stribevis af gode og velmenende løfter, og hvis vi er rigtigt heldige, ender mødet med helt konkrete, gensidige forpligtelser. Men når mandagen rammer, så tilgiver vi hinanden i, at aftalerne bliver aflyst, at dagsordenpunkterne om trivsel ikke bliver afholdt på grund af travlhed, at vi er tilbage i afmægtigheden, hamsterhjulet og tilpasningen.

Når samtalerne forstummer

Det interessante er nemlig ikke, at vi skal tale sammen. Når vi på temadagen efter det inspirerende ekspertoplæg aftaler, at vi skal tale sammen, ser vi fremtiden i et alt for glorværdigt lys, og vi lægger planer, vi slet ikke kan overholde.

Det interessante er, hvorfor det ender med ikke at ske. Hvorfor taler vi ikke sammen om løn, vilkår og arbejdsmiljø, når de fleste af os ved, at det netop er her, humlen til det gode arbejdsliv ligger? Hvilke gode grunde har vi for, at samtalerne forstummer? Eller at de slet ikke bliver taget? Hvad står i vejen for den samtale, alle er enige om, at vi skal tage?

Som projektleder i en faglig organisation er jeg stødt på stribevis af barrierer for samtalen. Travlhed står som absolut topscorer, hvis nogen skulle være i tvivl. Afmægtighed, kultur på arbejdspladsen, kollegial ensomhed, manglende mod til at være den, der tager initiativ til samtalen eller decideret frygt er andre bud på virkelig gode grunde til ikke at tage samtalen op. Vi kan godt pøse mere viden på medarbejderne – men det fjerner ikke barriererne for at tage den samtale, som Karen Johanne Pallesen og jeg er enige om er nødvendig.

Hvis vi skal dette problem til livs, skal vi derfor vende bøtten om. I stedet for at lade mere viden være afsættet for kulturændringen, så er afsættet den ikkeeksisterende samtale. Når vi kender grundende til, at vi ikke taler sammen, kan vi skridt for skridt arbejde på at nedbryde barriererne for at nå derhen, hvor stress og trivsel er noget, vi taler om.

Spørgsmål som, hvad vi vil ændre, hvor og hvornår vi kan ændre det, hvordan vi ændrer det, bliver det centrale. Vigtigt bliver det også at tale om, hvordan vi gør det synligt, at vi lykkes med forandringen. Og ikke mindst, hvad vi gør, når vi ikke lykkes. En del af enhver forandring er at falde tilbage i gamle vaner, så vi kan lige så godt tage den up front.

Løsningen ligger ikke simpelt og entydigt i flere velforberedte og vel underbyggede Powerpoint-præsentationer med gode, forskningsvaliderede, empiriske studier, der viser os alt fra nervesystemernes kollaps til Googles empiriske studier af high performance teams.

For på de fleste arbejdspladser er det ikke den svære del at tilegne sig viden. Det kan helt sikkert mønstre både begejstring og gode samtaler at bringe viden i spil – men faren er, at det fjerner fokus fra det, vi skal tale om: Nemlig at vi ikke taler sammen.

Invester i arbejdsfællesskaberne

For os, der arbejder med mental sundhed og andre centrale dele af arbejdspladsers blodomløb, ligger opgaven for mig at se særligt to steder:

For det første skal vi skabe anledninger til at komme i kontakt med arbejdspladserne proaktivt, så vi sikrer, at der overhovedet er grundlag for en kollegial samtale. Hvis en arbejdsplads først er ude over stress- og mistrivselskanten, er det svært, hvis overhovedet muligt, at få samtalerne sat i gang. Vi skal være opsøgende og sikre vores relevans for dem, vi er sat i verden for at betjene – også i perioder, hvor lokummet ikke er i brand.

For det andet skal vi holde op med at tro, at vi med løftede pegefingre og bør-retorikker kan få folk til at tale sammen. Arbejdsfællesskabet giver ikke sig selv, og der er, som vi har set, stribevis af gode grunde til, at samtalerne – og dermed fællesskaberne – lider.

Vi skal i stedet ledsage opfordringen med reel tilstedeværelse og tilbyde vores assistance i faciliteringen af den samtale, vi mener, skal igangsættes. Hvis vi tror på arbejdsfællesskabet som vigtigste ressource til at skabe forandringer, skal vi også investere i det. Vi skal understøtte kollegiale samtaler og sikre, at de går i gang – for der er så uendeligt mange grunde til, at de forstummer.

Karen Plenge Johansen er projektleder og udviklingskonsulent