Læsetid: 7 min.

Moderne medarbejdere er som teenagere - de vil selv bestemme, men stadig have lommepenge

Mange ledere er ved at drukne i moderne medarbejderes konstante krav om at blive set, rost og anerkendt, beretter eksperter og organisationsfolk. Er vi nået dertil i kampen for anerkendelse, at ledere skal til at styre med skam og dårlig samvittighed og gøre rutineopgaverne populære igen?
Mange ledere er ved at drukne i moderne medarbejderes konstante krav om at blive set, rost og anerkendt, beretter eksperter og organisationsfolk. Er vi nået dertil i kampen for anerkendelse, at ledere skal til at styre med skam og dårlig samvittighed og gøre rutineopgaverne populære igen?
16. januar 2009

Det er tredje gang, Marie er forbi mellemlederens kontor den dag, "Jeg har set på det projekt, du gav mig, og jeg vil gerne revolutionere måden, man kan gøre det på totalt, og har allerede fat i nogle for at se, hvordan man kunne gøre det," fortæller hun begejstret, mens hendes nærmeste chef kigger først lidt forstyrret, men hurtigt responderer med ros og anerkendelse.

Fjerde gang og femte gang Marie banker på døren, vil hun have chefens mening om den vej, hun har valgt, nu også er den rigtige.

Senere møder hun mellemlederen, der står og snakker med afdelingens øverste chef ved kaffeautomaten, "Jeg har fået en ny ide med hensyn til det ledelsesseminar, vi talte om i går," fortæller mellemlederen engageret.

Det er hverdag på en moderne arbejdsplads, og kampen for anerkendelse er i gang.

 

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Prøv en måned gratis.

Klik her

Allerede abonnent? Log ind her

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.

Prøv en gratis måned og få:
  • Alle artikler på information.dk
  • Annoncefrit information.dk
  • E-avis mandag til lørdag
  • Medlemsfordele
0,-
Første måned/herefter 200 kr/md. Abonnementet er fortløbende.
Prøv nu

Allerede abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

En interessant artikel. Som der er rigtog meget rigtgt i. Den er også rigtig meget selv bekræftende.
Hvornår er nogen unik? Kreativ? Når han/hun bliver set og anerkendt? Er det for MBAr og P.Hd.er?

Håndværkeren og rengøringen viser deres kreativitet daglig ved at løse problem stillinger som ikke tidligere er mødt eller indstuderede. Kreativitet og ny tænkning foregår i vid udstrækning i de små daglige gøremål.
Det er det menneske som ike bliver set, som "er forkert", ingen selvtillid har, der har brug for at blive anerkendt, rost, set og hørt. Og måske er det at blive "målt, vejet og bedømt" med til til at skabe behovet for at blive set og anerkendt? Den daglige kreativitet som er nødvendigt for at dagligdagen fungerer for os alle, den er der ikke så mange som ser.

John Fredsted

Tak for en yderst interessant artikel.

De enzymatiske læringsstrategier fra folkeskolen og senere opefter i systemet er for alvor ved at sovse vort samfund og dermed vore arbejdspladser ind i forvoksne teenagere.

Det lover jo altsammen rigtig godt for de udfordringer, som vi og verden nu står overfor. Hvorledes disse udfordringer skal overvindes af mennesker, der ikke magter det lange seje træk uden at blive puslet om, fortoner sig helt og aldeles i det dunkle. Måske Danmarks Pædagogiske Universitet har et forvrøvlet svar herpå!?

Søren Kristensen

Antropolog og ph.d.-stipendiat ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School Susanne Ekman, har fuldstændig ret i at Thomas Blachman har en stor fremtid for sig som foredragsholder på de danske arbejdspladser, hvor arbejdet ikke længere bærer lønnen i sig selv.

Lars Engelbrektsen

Anerkendelsessygen på arbejdspladsen.
De største landsdækkende dagblade har deres erhvervssektioner, som desværre ikke formidler organisationssociologi og organisationspsykologi, men aktiekursers op- og nedture. Det minder meget om vejrudsigten. Godt vejr efterfølges af dårligt vejr. Og efter regn kommer sol osv.

Med nærværende artikel begås en god gang vedkommende journalistik med kontakt til personer med viden og forstand.

Logikken er, at alle skal kunne promovere sig og skille sig ud – for at blive bemærket. Se mig, hør mig-fænomenet. Projektmageren, den sporadiske, den let maniske, den alt andet end tilbageholdende, har gode vilkår for at blive bemærket. Det er der ikke noget mærkværdigt i.

Det fagligt velfunderede arbejde bemærkes ikke. Ikke med samme naturlighed. Det gør det til gengæld når det brænder på. Så ved vi alle hvem der er brug for: Den robuste og trofaste type, der ikke er bange for at få skidt under neglene og påtage sig at rydde op på problemområderne.

Resultatet af anerkendelsessygen er, at vi har fået en masse primadonnaer på de danske arbejdspladser. De er med så længe det er sjovt og arbejdet, som i øvrigt er et projekt, åbner nye døre, som de hurtigt smutter ind og ud af. Vi kalder dem networkere. Et smart ord for noget smart.

Miséren er, at der ikke stilles krav fra ledelsen til de anerkendelseshungrende. Gjorde der det, ville de også fordampe. Også før kogepunktet. Hvis der stilles krav, er ingen i tvivl om, om de er gode nok og dermed har de ikke kronisk behov for at søge anerkendelse. De ville kende deres rolle, betydningen og vigtigheden af deres arbejde og forstå hvorfor de er vigtige og hvorfor udførelsen af deres arbejde er vigtigt. Med andre ord, hvorfor de er uundværlige. Større anerkendelse kan man ikke få.

God ledelse for den anerkendelsessyge er, at der bliver truffet beslutninger af ledelsen, at der stilles krav, at opdragsgiver til nye opgaver motiverer disse, initialt. Derefter tilbagestår blot udførelsen af arbejdet, uden alt for meget snak.

De anerkendelsessyge forstyrrer resten af organisationen, der stresses af, at de nu også skal søge anerkendelse for at opnå noget. En organisation, hvor alle skal profilere sig selv hele tiden medfører dels en risiko for at fokus på selve arbejdet forsvinder, dels at ingen vil tage de trivielle opgaver uden profileringsmulighed og endelig, at vilkår for samarbejde og vidensdeling besværliggøres. For hvorfor dele ud af sin viden til kolleger, der efterfølgende kan profilere sig. Man skal have en profil i dag. Et ofte stillet spørgsmål er for øvrigt: Har du en profil på Facebook!!!
Vh. Lars Engelbrektsen

John Henriksen

Hvorfor mon det anerkendelsesbehov findes?
Kort fortalt: fordi en masse mennesker lavet noget, som grundlæggende er værdiløst. De lever af at skubbe apirer rundt mellem hinanden om 'værdigrundlag', 'etisk grundlag', 'samarbejde' osv. - og det gør de, fordi vi har stadigt mindre KONKRET arbejde at udføre i et samfund, hvor kineserne og østeuropa har overtaget det håndgribelige arbejde.
Vi har i virkeligheden det problem, at vi ikke ved, hvad vi skal lave ... og derfor sovser vi de få konkrete arbejdsprocesser ind i en kokon af snak, papirer, møder, organisation, coaching, udvikling osv.
Det bliver spændende at se, hvornår denne trend til at fylde virksomheder med organsationsfolk vender. Det kan ikke vare længe i det nuværende deflationsmiljø. Så vil det vise sig, at det sådkaldte 'videnssamfund' var en leasingkarrusel.

Lise Pedersen

Virksomhedsledelsen kan udføres på mange måder. "Management by fear" er umoderne siges det, men jeg tror at det blot har fået en gang overfladebehandling.

Selvom klassesamfundet hævdes afgået ved døden, lever det i allerbedste velgående. Nu blot camoufleret med mindre gennemskuelige disciplinerings- og kontrolredskaber end de gode gamle stempelure.
"Kompetenceudvikling": Din arbejdsgiver styrer din uddannelse.
"Medarbejdertilfredshedsundersøgelser": Din arbejdsgiver styrer dine lyster.
"Synliggørelse": Du skal hele tiden bevise at du er værdig til din ansættelse. Og du skal synliggøre dig mere end de andre for ikke at blive glemt i lønspørgsmål f.eks.
"Værdibaseret ledelse": Der er ikke mere nogle fagforeningsregler, der begrænser dit overarbejde eller ekstratimer.

Det er vigtigt at understrege at artiklen fortrinsvist beskæftiger sig med "vidensarbejdere" - hvad det så egentlig indeholder, men det gælder langtfra alle.
Det nævnes - en passant - at rutineopgaverne udliciteres.
Dvs. de lavere lag af medarbejdere: Mellemledere, faglærte og ufaglærte er bestemt ikke plaget af nogen "rosekultur". Her er kravene benhårde og umenneskeliggørende. Tænk bare på stregkodetyranniet i hjemmeplejen, hvor den menneskelige faktor, medarbejdernes empati og evne til at improvisere, udraderes og erstattes af ekstrem kontrol og styring. Denne tilbagevendelse til Tyendeloven af 1857 hvor de ansatte betragtedes som laverestående væsener, er grotesk.
De liberales slagord om individets behov, frit-valg-ordninger mm. gælder kun den øverste halvdel af samfundets borgere.

Kære Lise Pedersen,
nu skal du lade være med at forplumre den vigtige debat om de stakkels kreative akademikeres hårde arbejdsliv ved at snakke om dem der rent faktisk laver arbejdet ;-)

Der er altså noget, der hedder konstruktiv kritik, som fokuserer på hvad der kan gøres bedre. Ikke kun negativ kritik hvor man nedgør alt, hvad der kommer. Ros for rosens skyld eller ros for totalt at revolutionere en måde at lave projekter på, der rent faktisk virker, mener jeg ingen har gavn af. Ingen har gavn af overfladisk ros. Alle har gavn af konstruktiv kritik.

Nå ok, - hvis det skal være seriøst:

jeg tror såmænd at paralellen til teenagere er klar nok, og så er løsningen nok det samme; - børn og teen-agere bliver usikre og får en udpræget tendens til at søge bekræftelse, hvis det ikke sker uopfordret.

Så løsningen er enkel nok: ros medarbejderen, når der er lavet et rigtigt godt resultat og giv negativ kritik for det rigtigt dårlige resultat, så bliver der ikke brug for at kommentere det der ligger imellem de to punkter.

Hvis chefen selv tager sig sammen og roser før der bliver bedt om ros, så kan han både hæve grænsen for hvornår der skal skal roses, og begrænse de gange han skal gøre det, så han kan lyde troværdig hvergang.

Men - at chefer ikke roser, er ikke nødvendigvis et udtryk for at de er dårlige mennesker. Især når lederen uddannelses- og statusmæssigt er jævnbyrdig med mange af sine medarbejdere, kan han føle det svært at "påtage" sig den autoritet det er at udtale sig om kvaliteten af andres arbejde.

Det er nemt nok for den psykopatiske chef at rose og kritisere, for han mener at ledelsestitlen (hvor lav den så end måtte være), er en bekræftelse på at han er bedre end de andre, så måske burde mange mennesker opfatte det lidt mere positivt, hvis de har en chef der er tilbageholdende med at give tilbagemeldinger om arbejdets kvalitet ;-)

Ann-Charlotte Kjeldsen

Hvorfor får jeg et billede af en 5 årig, der ivrigt forsøger at få mors opmærksomhed, fordi barnet vil vise mor en tegning..

Med ordende "se mor, jeg har tegnet en blomst".. "Nææh", siger mor, "hvor er du dyyygtig, Jonas... !"

Hvis man læser om Stalin og Hitler i de nyere biografier, har de det tilfælles, at de egentlig ikke beder om noget, men at folk fortolker deres ønsker og handler derefter for at stille autokraterne tilfreds.
Selvstændig løsning af opgaver er noget, nemlig at give folk noget andet og mere, end de forventede. Det er også her, den største personlige tilfredsstillelse ligger, som gør én ret uafhængig af ris eller ros.

Ja, det skaber muligheder for ledere at have medarbejdere som vil en masse. På samme måde som det stiller krav at have teenagere i familien som også har ambitioner, lyst og vilje.

Kunsten er, for ledere, at skabe et formål som er interessant nok for medarbejderne så de kan se et der er en vigtig rolle for dem. Når det sker, er det min erfaring at både teenager der hjemme og unge medarbejdere kan få retning på initiativerne.

Ledere uden klare formål og forældre uden mål og rammer for de unge må se i øjnene at de unge fungerer som en sæk lopper.

Der er to sider af samme sag - og bi kan gøre noget ved det. I udgangspunktet er det jo en virkeligt god ting når der er energi i de unge!

Nicolai Elberling

Helt i tråd med Sven Karlsen og Lasse Zäll, vil jeg sætte streg under, at det handler mere om ledelse eller mangel på samme, end på hvorvidt moderne medarbejdere er blevet dårligere.

Hvis vi løfter perspektivet lidt fra ros og anderkendelse, kan et stort behov for trykhed hos medarbejderne (her i form af anderkendelse), være udtryk for usikkerhed.

Usikkerhed kan selvfølgelig have et hav af årsager, og nogle af dem kan selvfølgelig også være af privat karakter. Det ændrer dog ikke så meget på, at det i mine øjne er lederens opgave at skabe tillid og trykhed.

Det er netop gennem tillid og trykhed, at den enkelte leder kan udføre ledelse frem for styring (som i management).

Så måske taler behovet for mere anderkendelse hos medarbejderne, nærmere om en stigning i brugen af management frem for god og nær ledelse.