Kommentar
Læsetid: 3 min.

Frihed og ledelse - et paradoks?

I dag er det ikke tilstrækkeligt blot at dele penge ud til de forskere, man stoler på - der kræves koordination og ledelse
Indland
18. marts 2009

Flere forskere er bekymrede. De er bange for den grimme institutleder, som i princippet kan gribe forstyrrende ind - og der er da også eksempler, der ikke lyder godt.

Renæssancemæcenen kunne tillade sig at støtte forskningen, blot den var af kvalitet og på et højt ambitionsniveau, men skatteborgerne stiller naturligt nok stadigt stigende krav om forskningens relevans - navnlig når der tales om, at øgede forskningsbevillinger er afgørende for vækst og styrke i den globale konkurrence.

Det ændrer ikke ved, at de store gennembrud som ofte er skabt af den frie forskning, der er drevet af nysgerrighed - så hvorfor ikke blot lade forskerne passe sig selv?

Skal man ikke som mæcenen blot dele pengene ud til de forskere, man har tillid til?

Nej, det er ikke tilstrækkeligt i dag. Af flere grunde.

Drømmen om, at den enkelte forsker kan sidde i sin egen celle, måske med sit eget internationale netværk, og forske for sig selv et helt liv, er måske realistisk på nogle områder, men for størstedelen af den naturvidenskabelige og lægevidenskabelige forskning er situationen en anden. Her må flere forskere ofte arbejde på samme projekt i længere tid. Dertil kommer, at de store fremskridt ofte sker i grænseområderne mellem de traditionelle forskningsdiscipliner. Det kræver koordination og ledelse. Selvfølgelig kunne det gå godt under den gamle styrelseslov, men der var ingen muligheder for at gribe ind, hvis det gik skævt.

Balancegang

Fusionen med sektorforskningen og det øgede samspil med erhvervslivet har medført forskningsopgaver af kortere horisont. Det er kun godt, men det må ikke tage overhånd. Der skal være en balance, der sikrer den langsigtede forskning, som skal være universiteternes kendetegn. Det kræver stærk ledelse. Det er en af ideerne bag universitetsloven, men det sikrer ikke, at det ikke kan gå galt.

Forskningsledelse skal sikre det langsigtede, og at den enkelte har et initiativrum.

Hos Topsøe har hver forsker ret til at bruge 10-15 procent af sin tid på egne initiativer inden for firmaets målsætning. Uden dette havde vi ikke opdaget, at DME er et dieselbrændstof. Det seneste forslag fra Forskningspolitisk Råd går i samme retning og kunne være en del af løsningen.

Forskningsledelse er ikke styring i form af bureaukratisk overvågning af, hvorvidt de planlagte resultater afleveres til den aftalte tid. Denne form for 'køreplansforskning' er tegn på svaghed og er metoden til at ødelægge et kreativt forskermiljø. Det har vi vidst længe i de forskningstunge virksomheder. Forskningsledelse er styring af kreative individer og teams.

Moderne ledelse

Ledelsen har et ansvar i forhold til den enkelte forskers trivsel og karriereudvikling, men bør også kunne stille krav til den enkelte forskers arbejde. Det kræver en motiverende ledelse - og som oftest, at forskerlederen selv er forsker. Det kræver en ledelse, der reelt kan og tør lede. Det hjælper ikke, at lederen er valgt til for en tid at varetage et borgerligt ombud som fælles talerør.

Men ledelsen skal have medarbejdernes tillid. I erhvervslivet har man opdyrket evaluering af lederne, noget som de øverste ansvarlige tager alvorligt. Her har universiteterne meget at lære. Det lægger et stort ansvar på universitets ledelse og bestyrelse.

Det tilsyneladende paradoks er altså, at stærk ledelse kan sikre den langsigtede og den frie forskning. Moderne ledelse må være en af forudsætningerne for at universitetsloven kan blive en succes. Er den forudsætning ikke til stede, er det let at dele frygten for den grimme institutleder.

Jens Rostrup-Nielsen er direktør for 'special projects' hos Haldor Topsøe og medlem af ERC's videnskabelige råd.

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk,
seriøs og troværdig.

Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her