Læsetid 3 min.

’Det gør lige så ondt på mig, som det gør på dig’

Den hierarkiske organisationsstruktur er nedbrudt og med den de intime barrierer mellem medarbejdere og ledelse. ’Kom, vi skal lige tale sammen. Er det dig, der har tisset på brættet?’
19. marts 2012

Den hierarkisk opbyggede organisationsstrukturs dage er snart talte. Det er svært at finde moderne arbejdspladser, som ikke har udskiftet hierarki med netværk eller ledelse med selvledelse, og de færreste har lyst til at vende tilbage den overregulerede bureaukratiske organisationsform, mange følte som et fængsel. Stivnakkede skrankepaver, ubøjelige regler og uendelige sagsbehandlingstider – lutter kendetegn ved den tunge bureaukratiske organisation. Ikke noget at råbe hurra for, men denne organisationsform kunne dog også noget godt.

Alle vidste, hvor de skulle henvende sig, hvis de var utilfredse. Skydeskiven var nem at finde i et velstruktureret organisationsdiagram, og hverdagen var gennemsigtig og forudsigeligt.

Til gengæld var den hierarkiske struktur en stige, som de færreste kunne kravle op af.

Man kendte kun den nærmeste overordnede, og direktøren var en mytisk figur man kun fik et glimt af, når han steg ind i elevatoren på vej mod øverste etage.

Under de gamle organisationsformer var der en åbenlys distance mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Konflikterne var mange. Ledelsen slog hårdt ned på uoverensstemmelser i arbejdet, og strejker blev flittigt brugt som et kollektivt våben.

Sær form for terapi

Den amerikanske sociolog James Tucker har i et usædvanligt studie stillet det begavede spørgsmål: Hvad sker der med de organisatoriske konflikter, når den hierarkiske, bureaukratiske organisationsform er død og den netværksbaserede organisationsform har taget over?

Hans svar er lidt overraskende ’terapi’ – at konflikterne simpelthen bliver erstattet med en sær form for terapi.

Terapi hører normalt til i psykologens konsultationstid, men ifølge Tucker har den sneget sig ind i postbureaukratiske arbejdsmiljøer som en ny form for social kontrol. Den fungerer som et nyt bindeled mellem ledelse og medarbejdere. En leder siger måske som svar på en medarbejders kritik af kommende nedskæringer: »Det gør lige så ondt på mig, som det gør på dig«, eller »Du skal være glad for, at vi overhovedet kan tale om det«.

Den terapeutiske tone kan være overvældende og man lader sig forstå, hvordan lederen forsøger at få sine medarbejdere til at opfatte, hvorledes han eller hun sætter sig i medarbejdernes sted: »Jeg fornemmer ligesom, at du er et andet sted nu, kan vi prøve at fokusere?«

Psykologens plads

Lederen har overtaget psykologens plads. Såvel ’coaching’ som ’supervision’ og ’udviklende samtaler’ er redskaber for en ny form for kontrol. I det nye regime er konflikterne ikke længere kollektive, men er blevet et individuelt anliggende.

Konflikterne er ikke med nære kolleger eller ledelsen, men med den enkelte medarbejders eget indre. Det kan f.eks. være en karakterbrist, der skal kureres. Det handler derfor ikke længere om, hvorvidt arbejdspladsen lider under et dårligt arbejdsmiljø, men om den enkeltes måde at håndtere sig selv på. Som Tucker bemærker i sit studie, bliver protesterne mod dårlige arbejdsforhold derfor også individuelle. Én lægger sag an, en anden siger op i protest, mens en tredje bevidst pisser på brættet som sin egen stille hævn.

Centraliseret autoritet opfattes ofte som en forudsætning for social orden. Filosoffen Thomas Hobbes mente, at samfundet ville blive kastet ud ’i alles kamp mod alle’ uden en stærk stat. Tuckers interessante pointe er, at Hobbes’ gamle diktum ikke umiddelbart kan overføres til de nye fleksible organisationer uden hierarkier. Her kæmper de ansatte ikke mod hinanden, men mod sig selv.

På den terapeutiske arbejdsplads siger lederen glad: »Du er ellers så glad for dine kolleger, så hvorfor bliver du ved med at tale negativt om din arbejdssituation? Det er vist dig, der er et problem ...« Lyder det bekendt?

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritiske, seriøse og troværdige.

Se om du er enig - første måned er gratis

Klik her

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Brugerbillede for Maj-Britt Kent Hansen
Maj-Britt Kent Hansen

Hvem var det? Arno Victor Nielsen måske? der for nylig udtalte, at i takt med, at fagforeningerne ingen indflydelse har længere og strejker er fortid, da strejker den enkelte medarbejder ved at gå ned med stress.

Brugerbillede for Lise Lotte Rahbek
Lise Lotte Rahbek

Uh.. :-/

Jeg HADER når folk/ledere/sagsbehandlere/coaches/pædagoger/vejledere og hvad de nu ellers kalder sig,
vil befamle folks utilfredshed eller kritik med et "nå, fortæl mig så, hvad der i virkeligheden er galt.. er det noget i familien?"

*aaaaaaaaargh* Kravl af mig for faen!!!!

Brugerbillede for Steffen Gliese
Steffen Gliese

Det er da ikke en mndre, men en langt mere hierarkisk ledelse, vi ser i disse år, hvor lederen netop blander sig alt - en kedelig tendens i samfundet som helhed, hvor det, der burde og kunne være en frisættelse for den enkelte, i stedet bliver en gensidig stavnsbinding.
Der er en masse indbyggede præmisser i Willigs udlægning, som jeg slet ikke deler - bl.a. den tossede gamle tanke om social uorden uden en leder i toppen. Tværtimod er det den alles kamp mod alle, der har rod i hierarkiet, der er problemet.

Brugerbillede for Jørgen Malmgren
Jørgen Malmgren

Der er ikke noget galt med en coachende ledelsesstil, men når den bliver blandet sammen New public management, så kan den føles som åndelig voldtægt og blive rigtig ubehageligt.

Brugerbillede for Vibeke Nielsen
Vibeke Nielsen

Johnny Winther Ronnenberg

Kan du komme med nogle konkrete eksempler på konsekvensen af sammenblandingen af New Public Management og en coachende ledelsesstil?

Jeg er nemlig personligt for øjeblikket for første gang i mit liv udsat for en ledelsesstil som den i artiklen beskrevne. Lykkeligvis kun i forbindelse med et ekstrajob, som jeg forhåbentlig snart kan gøre mig økonomisk uafhængig af - men alligevel...hvor er det dog en klam udvikling. Et eksempel: Min konkrete kritik af et arbejdsmiljø, som selv de statslige styrelser indenfor området ikke ville acceptere, hvis de kom forbi, resulterede i en medarbejdersamtale, hvor jeg fik at vide at nu måtte "vi" heller gå ind og arbejde - ikke med arbejdsmiljøet - men med min personlighed!

Brugerbillede for Ursula Nielsen
Ursula Nielsen

Vibeke Nielsen:-)

Tænkningen sniger sig ind alle steder. Nogen gange tænker jeg på om der snart er nogen tilbage der ikke er coches eller terapeuter.

En kær veninde (Ingeniør - og uddannet coach) er i forbindelse med stress kommet i kløerne på en kognitiv terapeut med speciale i positiv psykologi, der lærer hende at sætte grænser og øge selvværdet. Det er i princippet fint nok.

Jeg talte med hende om en episode i vores relation, som jeg var blevet ked af.

Først stille hun coachende spørgsmål, og
så begyndte hun at analysere hvad der var galt med mig - og oplistede hvor forskellige vores livssituation er - til sidst nævnte hun at t hun måske ikke havde behov for...

Jeg stoppede hende og sagde at jeg havde givet udtryk for et behov - hvordan jeg ville dække det var mit eget ansvar. Ligesom hun havde et ansvar for ikke at dække behov som hun ikke havde.

Og hun skulle ikke bruge tid på at analysere hvorfor mit behov opstod. TAK.

Al den amatørpsykologiseren og manipulerende spørgsmål er en sygdom. Folk lyder som talende selvhjælpsbøger efterhånden. Hvad skete der lige med at mærke sig selv?

Brugerbillede for Bo Carlsen

En totalt forvrøvlet artikel, der afslører at skribenten er helt uden kendskab til det virkelige liv.
Hierarkiet lever i bedste velgående samtidig med,
at virksomhederne nu ser det som deres selvfølgelige ret at begramse de ansattes privatliv og personlige holdninger.
For konflikter er jo ikke noget , der findes på 'vores' arbejdsplads.
Medarbejderne er mere undertrykte nu, end de har været i årtier.
Og det er jo stadig direktionen og de andre chefer, der har de fede kontorer og de høje lønninger.
DONG!

Brugerbillede for Jørgen Malmgren
Jørgen Malmgren

Når jeg taler om en coachende ledelsesstil, så er det ikke ud fra forudsætningen, at man som ledet skal forsøge at ændre på en persons adfærd eller opfattelse af arbejdet eller opgaverne. Men om at hjælpe vedkommende til se på f.eks. en given problemstilling og at finde sin egen løsning eller en bedre løsning end den eksisterende. Man skal ikke som coachende leder kende svarene på medarbejderens problemstilling, man skal kunne stille de spørgsmål der gør, at medarbejderen selv stiller spørgsmål ved løsningen af et givent problem og selv drager egne konklusioner.

Det er og bliver en gylden regel, at en coach ikke skal komme med løsninger, hverken i forhold til f.eks. en opgave eller et samarbejdsproblem, men at stille de spørgsmål der gør, at vedkommende tænker andre og nye tanker og foretager egne evalueringer af egen adfærd. Det er ikke en coach’s opgave at have svarene, men at stille spørgsmålene der kan lede frem til svarene.

Men det er ikke det der har bredt sig til hverken offentlige eller private virksomheder de sidste tyve år, for der er det coachen der kommer med det eneste rigtige svar og kombineret med ”anerkendende” ledelse, så får man en rigtig giftig cocktail. Ledere i dag pakker giftigheder ind i anerkende bemærkninger, som ikke blot klinger hult, men som også er underminerende for medarbejderens selvtillid.

En yndligsfrase i den ledelsesstil sagt med et stort smil er ”jeg kan høre hvad du siger, MEN…”. For at sikre at medarbejderne er helt fremme i skoene, så hyrer man eksterne coaches, der kan lære medarbejderne hvad de ikke skal gøre og hvad de skal gøre. ”Du må aldrig sige hav en forsat god dag”, kunden sagde til ”hav en forsat dag” og der blev repliceret i ”lige måde”. ”Du skal følge proceduren for fejlfinding” sagt til manden der oplærte nye konsulenter i hurtig og effektiv fejlfinding og problemløsning og med nogle af de bedste tider. ”Du skal bevare smilet i stemmen hele tiden, men du snerrede af kunden” efter at man var blevet tilsvinet i tyve minutter af en indvandrer i en uskøn blanding af arabisk, engelsk og dansk og hvis udgangsreplik var, efter at have efter at have fået løst sit problem, ”Jeg kommer og smadrer dig og hele din familie”, kommentaren til det var, ”Vil du have min adresse, for jeg har jo din”.

Den form for coaching, som er meget udbredt er en del af den danske dagsorden i dag, sammen med manipulerende ledere med en tilsvarende tilgang, får fyldt psykiaternes venteværelser med stresspatienter. Selv velfungerende mennesker med højt selvværd bryder sammen og nogle bryder så meget sammen, at de aldrig kan vende tilbage til arbejdsmarkedet.

Skal man bruge coaching som leder, så skal det være på medarbejdernes præmisser og efter eget ønske og ud fra egne værdier. Man skal ville medarbejdernes bedste, også selv om det betyder, at de forlader en. Hvis de bliver, så er det et eget valg og det er ikke et succes kriterium, men det er selvfølge en fjer i hatten hvis de gør. Det vigtigste succes kriterium som leder er, at en medarbejder tænker, jeg vil rigtig gerne arbejde for ham / hende, mennesker der tænker sådan yder langt mere og de forbedrer bundlinien.