Hvordan formulerer man en resultatkontrakt for en virksomhed, hvor ambitionen skal være, at regnskabet hvert år går i nul, hvor produktet er kunst og hvor udbuddet produceres uafhængigt af efterspørgslen? Efter den borgerlige regering er trådt til har kravene om målbarhed og effektivisering ramt kulturinstitutionerne. Krav institutionerne slet ikke er udstyret til at møde, og som lederne og bestyrelserne ofte ikke forstår.
Søren Friis Møller fra Copenhagen Business School arbejder på en ph.d. om ledelse i kulturlivet. Han mener, at en af årsagerne til at ledelserne i kulturlivet virker mere labile for skandaler er, at de ikke nødvendigvis har de kompetencer, der kræves, fordi de ofte er ansat på baggrund af kunstneriske kompetencer. De klassiske kulturdyder er ikke tilstrækkelige i et kulturpolitisk system, der bliver mere og mere præget af markedsgørelse.
"Det skyldes et samfundsmæssigt efterslæb. Fra 1990'ernes socialdemokratiske og radikale kulturpolitik, er der sket en forskydning over i New Public Management. Resultatkontrakten blev indført som en prøve i 1993 over for Statens Museum for Kunst, siden er resultatkontrakter blevet standard mange steder i kultursektoren," siger han.
Lektor Jens Nielsen fra Copenhagen Business School forsker ligeledes i cultural governance, og han pointerer, at kulturinstitutionerne har det som uundgåelig præmis altid at balancere på randen af skandalen:
"Man kalder det Cultures Cost Disease. I kulturinstitutioner er der ingen profitmaksimering. Ingen egenkapital. For der skal ikke være penge til sværere tider. Man stræber jo faktisk efter ikke at generere overskud, da det vil blive opfattet negativt, hvis man gjorde. Det ville jo indikere, at man har satset på det umiddelbart salgbare fremfor det kunstneriske."
Ideologisk sammenstød
Kulturinstitutioner opererer altså med nogle forudsætninger, der gør dem konstant sårbare over for økonomiske problemer. Det er ustabilt materiale, hvis lederen af disse institutioner har lidt for stor tiltro til egne evner.
"Det er jo en ledelsestype, hvor rationalitet og etik er i konstant konflikt. Men kulturinstitutioner har konstant den overvejelse: Skal vi virkelig lave denne produktion så meget billigere og risikere, at den mister kant? Den konflikt lever i alle kunstneriske ledere. Formålet er, at der skal leveres optimal kunstnerisk kvalitet, men rationaliteten siger, at det er der ikke altid penge til. Det forstår langt de fleste ledere for det meste at håndtere, men der er nok en tilbøjelighed til at tage nogle chancer, fordi der blandt disse mennesker kan herske en ret udbredt optimisme," siger Jens Nielsen.
Teddy Wivel, der er af én af landets førende eksperter inden for bestyrelsesarbejde, og blandt andet har forfattet bogen Bestyrelsesarbejde i den selvejende institution mener, at man kan tale om, at der sker et ideologisk sammenstød mellem kulturpolitikken og de udøvende:
"Kulturministeriet har indført New Public Management i en sådan grad, at det også kan virke uhensigtsmæssigt. Det er svært at lave resultatkontrakter med bløde mål for virksomheder, der i sagens natur ikke skal skabe profit. I resultatkontrakterne har man derfor måske i lidt for høj grad fokuseret på det, der kan måles, fremfor hvad der bør måles. Og det er helt givet svært at forstå for kulturfolkene. De opfatter det som noget underligt noget, at kunsten skal gøres målbar. Det er jeg sikker på skaber en mistillid mellem Kulturministeriet og de kunstneriske ledere - for de spørger sig selv: Kæmper vi overhovedet for det samme her? Nemlig kunsten," siger Teddy Wivel.
Kompetencer kræves
I følge Søren Friis Møller er der et samfundsmæssigt efterslæb.
"Kompleksiteten er øget enormt, men man har ikke tænkt over, at det kræver nogle nye kompetencer at håndtere det," siger han.
I en del kulturinstitutioner har man forsøgt at imødekomme problemerne ved at dele lederstillingen op i en kunstnerisk leder og en administrativ leder. Men Teddy Wivel er meget skeptisk over for den model.
"Ideen med at supplere den kunstneriske leder med en administrativ leder, tror jeg ikke meget på. For hvem er nummer et? Der vil helt uundgåeligt opstå konflikter mellem de to. Også netop fordi de ofte ikke taler det samme sprog. Den kunstneriske leder vil måske foreslå tiltag, der er økonomisk helt uforsvarlige, og den administrative leder vil møde ham med økonomiske argumenter, mens den kunstneriske leder kun ser de kunstneriske. Hvis vi så oven i købet har en svag bestyrelse, så kan det gå helt galt," siger Teddy Wivel.
Traditionelt har sammensætningen af bestyrelsen i kulturinstitutioner været præget af, at man udvalgte medlemmer, der var enten venner af lederen eller i hvert fald tilhænger af hans ideer. Jens Nielsen har i sin bog Strategisk Kulturledelse i Danmark beskrevet nogle arketypiske bestyrelsesformer, hvoraf 'den beundrende bestyrelse' har været meget udbredt.
"Kulturen har altid haft sådan et element af fætter-økonomi. Tidligere sagde man, at når en teaterinstruktør var blevet succesfuld nok, fik han sit eget teater og kunne så udpege sin egen bestyrelse, som bestod af en flok beundrende rygklappere. Dem har vi haft nogle stykker af på for eksempel teatrene, hvor møderne gik med, at direktørerne underholdt med historier om de nyeste skandaler blandt skuespillerne. Jeg har da selv prøvet elementer af det i min tid som bestyrelsesmedlem på forskellige teatre. Man bliver glad for at få lov til at høre den slags kulørte historier. Direktøren er et geni, og man kan som bestyrelse slet ikke forestille sig, hvad teatret ville være uden direktøren. Det lægger ikke ligefrem op til, at man samtidig er i stand til at forholde sig kritisk til hans ledelse," siger Jens Nielsen.
For kunstens skyld
Derudover ligger der en iboende risiko for, at hensynet til kunsten fjerner fokus fra, at i bestyrelsens arbejde kommer virksomhedens interesser i første række. Her nævner Søren Friis Møller bestyrelsesformand på teatret Kaleidoskop Litten Hansens udtalelser til Information i forbindelse med, at Kaleidoskops kunstneriske leder Martin Tulinius havde fået stillingen som leder af Camp X. En stilling Litten Hansen selv havde opfordret ham til at søge, for, som hun dengang sagde til Information:
"Jeg har i 30 år arbejdet for, at en teaterdirektør ikke sidder mere end 10 år i den samme stilling. Det, synes jeg, er i hele teatermiljøets interesse."
I følge Søren Friis Møller er det et godt eksempel på, hvad der kan ske, når stærke kulturpersonligheder sidder i bestyrelsen.
"Litten Hansens udtalelser illustrerer, at det i nogle tilfælde kan være meget svært at afgøre, hvad der er personlige interesser, hvad der er organisationens interesser, og hvad der indgår i overordnede kulturpolitiske interesser - som kan være meget utydeligt formulerede," siger Søren Friis Møller.
Men det er ikke nødvendigvis en løsning at rekruttere bestyrelsesmedlemmer fra det almindelige erhvervsliv, mener Teddy Wivel:
"Personer fra forretningslivet har en tendens til at blive kulturimponerede, når de sidder i bestyrelsen i kunstneriske virksomheder og konfronteres med en karismatisk kunstnerisk leder. Når de pludselig arbejder med 'kunsten' så glemmer de, at de sådan set er udvalgt til bestyrelsen på grund af deres evne til at drive en pølsefabrik. Det er de kompetencer, de skal bruge, og det er meget vigtigt, at man holder fast i det, for hvis alle i bestyrelsen opfører sig som kulturpersonligheder, hvem skal så tage sig af økonomistyringen? Det kalder i virkeligheden på mere styringskompetence, at man sidder i en kunstnerisk virksomhed," siger Teddy Wivel.
For Søren Friis Møller er det helt åbenlyst, at en del af løsningen på problemerne med ledelseskriser i kulturlivet er uddannelse.
"Jeg skal ikke gøre mig til fortaler for, at kunstnere ikke skal være ledere. Det er slet ikke det, der er min pointe. Nej, pointen er, at kulturinstitutioner opererer i organisationsopbygninger og med forhold til publikum, politikere og samarbejdspartnere, der gør det ledelsesmæssige arbejde langt mere komplekst end det, man for eksempel ser i det almindelige erhvervsliv. Derfor er det meget vigtigt, at lederne og bestyrelserne får nogle kompetencer, der gør dem i stand til at manøvrere i det felt," siger Søren Friis Møller.
