Læsetid: 4 min.

Uklar magtstruktur fører til kulturkaos

Eksemplerne på ledelsesmæssige problemer og skandaler i kulturlivet er lang, men det er svært at klandre ledelser og bestyrelser for det. Kulturministeriet har i flere år ført en politik, der går stik imod alle gode ledelsesprincipper, og derfor er konflikter uundgåelige, mener eksperter
5. december 2008

På Kunsthal Charlottenborg var det kun Kulturministeriet, der kunne fyre direktøren. Det er det stadig. På de teatre, der hører under Københavns Teater, kan bestyrelsen heller ikke ansætte eller fyre deres direktører. Det kan kun bestyrelsen i Københavns Teater, der er udpeget af Kulturministeriet. Hverken lektor Jens Nielsen fra Copenhagen Business School (CBS) eller Teddy Wivel, en af Danmarks førende eksperter inden for bestyrelsesarbejde, kan se noget som helst rationale bag den konstruktion. De mener, at Kulturministeriet har ført en organisationspolitik, der gør magtstrukturen i kulturinstitutionerne uklar.

“Det, der kendetegner ledelserne i kulturinstitutioner er en meget svag governance-struktur eller magtstruktur, om man vil. Her har vi nogle ejere, Kulturministeriet, der udpeger direktøren og fratager de enkelte bestyrelser retten til at ansætte og fyre direktøren. Det ville være helt utænkeligt i det private erhvervsliv, for hvem refererer direktøren så til? Det forplumrer magtstrukturen i en sådan grad, at det næsten kun er et spørgsmål om tid, før konflikterne bryder ud, og alle løber fra deres ansvar. Ingen har nemlig vidst, hvem der har ansvaret. Man har ikke gjort sig governance-principperne klart fra starten,” siger Teddy Wivel.

God ledelse

Governance-principperne – det vil sige principperne for god strategisk virksomhedsledelse – er først for alvor slået igennem efter Enron-skandalen i USA i 2001. Herhjemme stod erhvervsmanden Lars Nørby Johansen bag Nørby-rapporten fra 2001, der lister en række anbefalinger for god virksomhedsledelse.

Nøgleord er åbenhed, gennemsigtighed og uafhængighed, og en lang række virksomheder har i dag implementeret principperne. Københavns Fondsbørs både anbefaler og udbreder dem – således skal en børsnoteret virksomhed, der ikke efterlever principperne, argumentere for det over for komitéen for god selskabsledelse. De skal simpelthen forholde sig til principperne i deres årsrapport.

Inden for kulturlivet hedder varianten cultural governance. Og ifølge Jens Nielsen gælder det for alle kulturinstitutioner, om de så er statslige, kommunale eller selvejende, at de befinder sig i et meget komplekst governancefelt:

“Derfor er det utroligt afgørende, at der rekrutteres personer til ledelses- og bestyrelsesposter med de helt rette kompetencer. Ofte er det desværre nærmere hensynet til fordelingen af den politiske indflydelseskage, der vejer tungest. I DR for eksempel og på Arken, hvor bestyrelsen skiftes ud ved hvert kommunalvalg,” siger han.

Politiske studehandler

Jens Nielsen har især beskæftiget sig med forskning inden for politisk udpegede bestyrelser, og her nævner han H.C. Andersen 2005 Fonden som eksempel på, hvor galt det kan gå.

“I forhold til den slags konstruktioner er det faktisk ikke helt retfærdigt, at man, når skandalen ruller, klandrer direktøren for det. Som for eksempel da generalsekretæren for H.C. Andersen-fonden, Lars Seeberg, blev offentligt hængt efter åbningen af H.C. Andersen-året med et stort arrangement i Parken, der gav bragende underskud. Det var, så vidt jeg har kunnet forstå, slet ikke noget, han selv ønskede, men en politisk idé i bestyrelsen, der ønskede at markere sig internationalt. Politiske bestyrelser består jo af personer, der normalt lever af at være politisk uenige og derfor udnytter de muligheden for at udstille deres uenighed i offentligheden. Det skete så efter åbningsarrangementet og endte med, at Lars Seeberg måtte gå,” siger Jens Nielsen. Han ser konstruktionen Københavns Teater, som det bedste eksempel på, at governance-principperne ikke har nået Kulturministeriet:

“Til at begynde med ville man i Københavns Teater gøre direktøren til medlem af samtlige teatres bestyrelser, så der var en, der ligesom var ‘overhunden’ i de enkelte teatres bestyrelse, og det veg man tilbage fra efter kritik. Men alene det, at man overhovedet kunne finde på at overveje det, er jo grotesk, og udstiller, at man slet ikke har gjort sig nogen overvejelser om principperne for god ledelse,” siger han.

Gennemskuelighed

Jens Nielsen synes, det kunne være interessant, hvis man i kulturverdenen ligesom i erhvervslivet indførte, at man skulle forholde sig til governance-principperne:

“Man burde simpelthen bede Kulturministeriet forklare, hvorfor de ikke følger governance-principperne, når de nedsætter en ny ledelse eller bestyrelse i en kulturinstitution. Det ville blotlægge, at der ikke er noget rationale bag. I vid udstrækning har det jo bare handlet om, at man selv ville bestemme, hvem der skulle have posterne. Det kunne være interessant at se, hvordan de ville forsøge at vride sig uden om at sige, at det er på grund af studehandler i det politiske,” siger Jens Nielsen.

Teddy Wivel er enig i, at det netop i kulturlivet med sine mange aktører er utroligt vigtigt, at man gør sig governance-principperne bevidst for at sikre gennemskueligheden. Men det er ikke den politik, der føres i øjeblikket.

“Man burde tænke det om, helt fra bunden. Vi har jo set eksempel på eksempel på, at den uklare magtstruktur har konsekvenser – senest på Charlottenborg, hvor bestyrelsen ikke har kendt sin besøgelsestid, men det kan man nærmest ikke fortænke dem i, for Kulturministeriet har i praksis taget magten fra dem. Derfor er det selvfølgelig strukturen, man skal se på. Sådan som institutionerne er opbygget nu, er skandalen nået nær uundgåelig, og det er næsten umuligt at placere et ansvar,” siger Teddy Wivel.

Ved et samråd i Folketingets Kulturudvalg onsdag beklagede kulturminister Carina Christensen (K) sagen omkring Charlottenborg og lovede, at Charlottenborgs profil nu skal gennemgås bl.a. i samarbejde med den oprindelige arbejdsgruppe, hvis anbefalinger den tidligere kulturminister ikke fulgte.

anbr@information.dk

Bliv opdateret med nyt om disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk, seriøs og troværdig.
Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her

Anbefalinger

anbefalede denne artikel

Kommentarer

Det er for enkelt at gøre Kulturministeriets (KUM)s greb om ansættelsen af Udstillingsbygningens (CU)s direktør til hovedårsag til bestyrelsens svigt.. Selve troen på "en enerådende direktør" og det forførende misforhold mellem erklæringer og faktiske handlinger vejer tungere.
KUM Carina Christensen har talt om at videreføre Brian Mikkelsens vision om international kunsthal. Men beslutningen om kunsthal blev taget i den ny (nu fallerede) bestyrelse foråret 2006 efter at direktøren var ansat. Ordet kunsthal var velkendt, men BM brugte det ikke. I billedkunstlov, bekendtgørelse og på www.KUM.dk hedder det stadig CU. KUM ville ikke tage klar stilling til, om CU skulle fortsætte sin historie som kunstnernes institution - som med et gl. udtryk skal fremme kunsten på linie med Akademiets uddannelser og Statens kunstfond m.v.
Der blev talt vidtløftigt om fyrtårn, stort publikum og internationale berømmelse. Men pengene fulgte ikke med. Der var faktisk mere udenlandsk kunst på CU før nyordningen. – både i sær-udstillinger og i Sammenslutningerne. Der blev også talt om, at disse Sammenslutninger nu skulle ansøge om at udstille (som om det var nyheden). Men hverken KUM eller bestyrelsen har angivet en løsning på det problem, at en direktør, der ambitiøst vil profilere sig selv, ikke kan undgå at sammenligne med egne projekter når han upartisk skal behandle ansøgninger. Han er bevidst inhabil.

Krisen på CU begyndte reelt i 2005, da KUM uden tvingende grund fraveg bekendtgørelsen og undlod at udnævne en ny bestyrelse. Kan idet undre, at 2006-bestyrelsen så også tager let på de formelle ledelsesværktøjer? Det er gætteri om man havde valgt en anden direktør, hvis bestyrelsen var alene om ansættelsen. Men man havde nok først holdt et møde, inden der blev skrevet stillingsopslag! KUM lagde et tidspres, som udhulede god bestyrelsesskik.

Arbejdsgruppen som forberedte nyordningen havde kun 3 sommermånder til at aflevede rapport og forslag i 2005. Brian Mikkelsen gav den straks sin varme tilslutning. Man havde nok talt med alle, men i hastværket kom forslagene ikke til drøftelse indbyrdes mellem kunstlivets forskellige parter. Det blev derfor ikke rettidigt afdækket, at der ikke var konsekvent sammenhæng mellem de afsnit, der taler om CU som et kunstnernes hus - og det forslag til bekendtgørelse, som KUM stort set fulgte. Derfor har man siden hørt modstridende påstande om hvorvidt rapporten og dens anbefalinger er efterlevet.

Når arbejdsgruppen nu igen skal se på CU håber jeg, at den sammen med kunstnerne anstrenger sig for at overkomme deres forskelligheder og lægger op til et nutidigt, samfundsansvarligt Kunstnernes hus. Det vil styrke pluralismen, hvis CU har et anderledes defineret formål end kunsthistorikernes museer og kunsthaller.

Ole Sporring
Billedkunstner Professor
Tidl. Bestyrelsesformand ved Charlottenborg Udstillingsbygning 2001-05