Fra den nyeste erhvervslitteratur genlyder samme budskab: Chefer skal kunne skabe og tackle gennemgribende ændringer. Udgivelser som Forandring – ja tak!, Haster! Fornemmelse for forandring og Grib forandringen er førstehjælp til den leder, der egentlig trives bedst med ’business as usual’. Nok har Barack Obama udskiftet sit kampagneslogan ‘forandring vi kan tro på’, men forandring forbliver et plusord.
»I managementsproget er en forandring per definition god og nødvendig. Ordet signalerer, at der stræbes efter noget nyt – og alle vil gerne være forandringsparate eller forandringsagenter,« som sprogforsker Ole Lauridsen siger.
Miraklet i LEGO
Bag jargonen udtrykker forandringsbøgerne hverdagen på direktionsgangen. Det mener erhvervskommentator og anmelder, Henrik Ørholst, som er vant til at danne sig et overblik over ledelseslitteraturen.
»Uanset hvilken chef man spørger, kæmper de altid med, hvordan de får deres medarbejdere til acceptere en forandring. Derfor ser vi så mange af disse bøger,« siger han.
Han fremhæver Niels Lundes Miraklet i LEGO som en af de bedste nyheder inden for genren. Den opruller, hvordan koncernchef Jørgen Vig Knudstorp og daværende finansdirektør Jesper Ovesen i 2005 begyndte at genrejse LEGO fra store tab til succes. De solgte de omkostningstunge Legoland-parker fra, outsourcede produktionen og sikrede, at virksomhedens leverancer ankom til tiden hos forhandlerne.
»Jørgen Vig Knudstorp førte an, så de fik vendt underskud til overskud, men samtidig holdt fast i fortællingen om den klods, der er deres kerneprodukt. Det var en forandringsproces, der demonstrerer, at man kan være resultatorienteret uden at sælge ud af grundværdierne,« siger Henrik Ørholst.
Se forbi toplederen
For to årtier siden var ledelse i teams et varmt emne. Nu er bøgerne ofte centreret omkring den øverstkommanderende alene. Det er lettere at fortælle historien om Jørgen Vig Knudstorp, hvis han gøres til den klare hovedperson. Men kræfterne længere nede i hierarkiet fortjener opmærksomhed, understreger Henrik Ørholst: »Det ensidige fokus på lederen kan godt være problematisk, for hvad hvis han fejler?«
For Henrik Ørholst har forfatterne bag de væsentligste bidrag til forandringslitteraturen et bredere perspektiv. Orakler som Stephen Covey, hvis bog The Speed of Trust netop er udkommet i Danmark. Covey anskuer forandring som en proces, der foregår på individniveau – mellem topledere, deres stab og andre aktører. Allerede i 1954 introducerede Peter Drucker vigtigheden af konkrete mål for medarbejderne i The Practice of Management.
»Drucker holder stadig,« siger Henrik Ørholst. »En direktør, der skal flytte en virksomhed et andet sted hen, er nødt til at forklare, hvad slutpunktet skal være for folkene på gulvet.«
Henrik Ørholst fremhæver også teoretikeren John Kotter, der i Haster! Fornemmelse for forandring anbefaler, at lederen overbeviser folk om forandring ved at tale til deres hjerter:
»Kotters budskab er, at det ikke er nok at tale om kolde facts hele tiden. Medarbejderne skal også have at vide, at de gør noget godt for samfundet.«
Der bliver skrevet meget om at fastlægge visioner for folk i stedet for at puste dem i nakken. Men det er svært at gennemskue, i hvilken grad lærdommen fra bøgerne efterlader et aftryk hos virksomhederne. Det er Henrik Ørholsts fornemmelse, at toplederne læser ledelsesudgivelserne meget selektivt:
»Den store målgruppe for bøgerne i Danmark findes hos mellemlederne.«
Uforudsigelighed som vilkår
Den forandringsorienterede litteratur er i tråd med virkeligheden. Den nytiltrådte administrerende direktør i DSB, Jesper Lok, har besluttet at flytte hovedsædet fra indre by til Høje Taastrup som led i en effektiviseringsplan. Her begynder forandringen øverst i DSB, men den kan også komme udefra – i kraft af en ny konkurrent eller via et skifte i alt fra kundernes behov til lovgivningen. Dansk Supermarked skal reagere på liberaliseringen af lukkeloven og må ansætte flere for at udvide åbningstiderne. Henrik Holt Larsen, der er professor ved Institut for Organisation på CBS og har forsket i ledelsesudvikling, karakteriserer forandringen som et eksistensvilkår:
»Tænk på regionerne, der nedlægger lokalsygehuse og opretter store specialafdelinger og akutmodtagelser. Tænk på politireformen og reformerne i uddannelsessystemet. Tænk på kommunerne, hvor syv ud af ti forventer at skulle afskedige medarbejdere i 2013. Og tænk på den private sektor, der spiser fusioner, udflytning af produktion og ændrede markedsbetingelser til morgenmad.«
Kultursociolog og professor i forandringsledelse ved Syddansk Universitet Steen Scheuer pointerer også det flygtige ved arbejdslivet:
»Det er risikabelt at være for fagligt specialiseret. Hvis du er programmør, kan Microsoft for eksempel komme med en gratis service og fjerne dit forretningsgrundlag i morgen.«
Henrik Holt Larsen mener, at ledelseslitteraturen rummer retorik, som ikke altid er langtidsholdbar; begreber som lean, ‘den lærende organisation’ og ‘Total Quality Management’ er afblomstret. Men selve forandringstemaet synes slidstærkt.
»Den, der ikke springer på toget, står tilbage på perronen – som enkeltperson og virksomhed. I gamle dage, hvor omverdenens krav var mindre omskiftelige, kunne man lege stilleleg efter reglen om, at ’den første, der rører sig, er død’. I dag er du død, hvis du ikke bevæger dig,« siger Henrik Holt Larsen.
Forkærligheden for rutinen
Enhver justering af arbejdsgange er forbundet med en vis modstand fra dem, der foretrækker det velkendte. Det tema beskæftigede den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin sig med i 1940’erne, hvor han studerede medarbejderes reaktioner på forandringer. Også i dag er det afgørende, at medarbejderne bliver spurgt til råds af direktionen, forklarer lektor i arbejds- og organisationspsykologi på Aarhus Universitet, Thomas Jønsson:
»En tommelfingerregel lyder, at to tredjedele af de forandringsforsøg, som bliver sat i værk, fejler. Det er sandsynligt, at det sker, hvis medarbejderne ikke får rum til at bidrage. Deres viden er vigtig, for lederne ved sjældent, hvad de ansatte behøver for at løse deres arbejde bedst.«
Det gør det ikke lettere, at mange ledere er ingeniører og økonomer og ikke uddannet til at have personaleansvar. I den forstand kan ledelsesbøger være værdifuld inspiration, mener Thomas Jønsson. Men ikke alle kan lære at tage det køligt, når der skal laves om på mødekulturen eller den interne kommunikation.
»Vi kan ikke bare forandre os til hvad som helst. Der er grænser, som afhænger af, hvad man er genetisk disponeret for samt af intellektet og den psykologiske historie, hver enkelt har med sig,« siger Thomas Jønsson, der heller ikke tvivler på, at den menneskelige forkærlighed for rutinen spiller en rolle.
»Vi gør, som vi plejer for at frigøre mental energi til andre ting,« siger han.
Men spørger man Jens Bo Nielsen, professor i neurovidenskab på Københavns Universitet, er der håb at hente for lederne og deres underordnede.
Hjernen kan i høj grad tilpasse sig omgivelserne, selvom vi med alderen i stigende grad vælger de sikre problemløsninger:
»Det største potentiale for udvikling har vi i 3-4 års alderen, når vi har det maksimale antal forbindelser mellem nervecellerne, specielt i vores hjernebark. Som vi bliver ældre, forsvinder nogle af forbindelserne – men vi er stadig i stand til at forandre os.«
