Autenticitetjagten i den emotionelle kapitalisme

Hvornår er man autentisk? Det spørgsmål stiller rigtig mange medarbejdere sig selv, og rigtig mange organisationer og ledere stiller det til deres medarbejdere. Spørgsmålet er blevet påtrængende, fordi forskellen mellem at være medlem og ikkemedlem af en organisation i højere grad overlades til den enkelte medarbejders selvindmeldelse. Derved skabes for organisationen en grundlæggende usikkerhed angående ægtheden i medarbejderens selvindmeldelse. Mener hun det nu? Er der tale om ægte engagement? Jeg kan godt se, at hun anstrenger sig for at virke engageret, men forstår hun overhovedet, hvad vi laver her? Og medarbejderen stiller sig selv tilsvarende spørgsmål: Er jeg rigtig glad for at være her? Er det arbejdet, jeg holder af, eller er det kollegaerne? Kan jeg være den, jeg gerne vil være, når jeg er i denne organisation og i dette job? Altså er jeg ægte i min selvindmeldelse?

Autenticitetsspørgsmålet er blevet påtrængende på grund af en forskydning gennem de seneste 20 år i kategorien organisatorisk medlemskab fra formelt medlemskab til selvindmeldelsens medlemskab. I det formelle medlemskab opereres med en entydig sondring mellem rolle og person, hvor rollen besluttes af organisationen som et generaliseret motiv (f.eks. politisk journalistik eller lønadministration), der samtidig hæves over og adskilles fra det personlige og medarbejderens eventuelle personlige motiver med at lade sig ansætte. I det formelle medlemskabs dømmes medarbejderens person organisationsirrelevant, og roller er således upersonlige.

I selvindmeldelsens medlemskab beslutter organisationen, at det generelle motiv nu består i, at medarbejderen skal være personligt motiveret til selv løbende at definere og omdefinere det generelle motiv på vegne af organisationen. Altså: I det formelle medlemskab beslutter om organisationen, om medarbejderen er medlem eller ej. I selvindmeldelsens medlemskab beslutter organisation at give vedkommende mulighed for at melde sig ind ved løbende at motivere sig selv, som om vedkommendes personlige motiv var organisationens.

Ægtheden

Denne forskydning er sket, fordi organisationer i dag oplever sig i en evig forandringsproces, hvor de end ikke klart kan sige i hvilken retning, forandringen går. De forandrer sig med henblik på det ukendte. Derfor kan de heller ikke definere klare roller til medarbejderne. I stedet forsøger organisationen at tage ansvaret for, at medarbejderne selv tager ansvaret for at melde sig ind i organisationen. Effekten er, at det personlige nu bliver højst organisationsrelevant.

Autenticitet bliver dermed et tema, for det, man ønsker, er en personlig (og dermed ægte) motivation i organisationens billede. Vi får dermed en problematik om ledelse af autenticitet, om ledelse af hvordan medarbejderen forholder sig til egne forhold i medarbejderens forholden sig til organisationen.

Men hvordan kan man overhovedet lede på ægthed? Det er tydeligt, at organisationer gennem de senere år har forsøgt at indhente og udvikle sprog beregnet til at teste, hvorvidt medarbejderne er autentiske i deres selvindmeldelse eller ej. Det er sprog, der spørger til det, der er bag det, der siges. Det, man vil fange, er medarbejderens ægte følelser for organisationen. Det er ikke nok, at medarbejderne siger, at de er engagerede og dedikerede i deres arbejde. De skal mene det. Jeg kan konstatere, at der siden 1990 er dannet mindst fire forskellige sprog for medarbejderautenticitet.

Det første sprog er kærligheden. Det lægger vægt på engagement, passion og initiativ. Det taler om, at passion er den stærkeste af alle følelser og peger på, at en organisation båret af lidenskab er forandringsorienteret og passer perfekt ind i den nye emotionelle kapitalisme. Kærlighedssproget sætter problemstillingen om autenticitet, men løser den ikke, fordi det ligger i selv kærlighedens kode, at kommunikationspartneren altid kan spørge, om man nu er elsket for at være den, man er. Og der findes ingen klar bevisførelsesprocedure.

Det andet sprog er pædagogikkens, som vi bl.a. kender fra Goldman. Han lægger vægt på, at følelsesudtryk kan læres. Han synes med det pædagogiske sprog om følelser at forsøge sig med en omvending af autenticitetsudfordringen. Antagelsen synes at være, at når man udtrykker sig følelsesmæssigt intelligent, skabes så også den organisation, hvor gode og ægte følelser kan trives. Projektet handler om følelsernes opdragelse. Vi skal lære at tage ansvar for vores følelsesudtryk. Men det løser jo ikke organisationens usikkerhedsproblem, for resultatet synes mere at være professionel uoprigtighed end ægthed.

Støjen får vægt

Det tredje sprog er omsorgens sprog. Det kritiserer det pædagogiske sprog for ikke at rumme negative følelser. En af sprogskaberne på dette felt er professor Peter Frost. Han argumenterer for den tese, at den passionsorienterede organisation også producerer en masse nederlagsfølelser hos medarbejdere, der ikke rigtigt lykkes med deres projekter og måske ikke altid anerkendes for deres initiativer og engagement. Resultatet, siger han, er en række forgiftede medarbejder, der bærer rundt på forskellige smerter og lidelser. Disse kan i sidste ende forgifte hele organisationen, hvis ikke den gør noget ved det. Hans forslag er skabelse af den medfølende organisation, hvor en række medarbejdere samtidigt er giftarbejdere, der har lært at lytte til den usagte smerte. Den medfølende organisation er en, der drager omsorg for medarbejdernes gensidige omsorg, og rummer den enkeltes smerter. Effekten af denne diskurs synes på en mærkværdig måde at være, at den tildeler smerte og lidelsesytringer højere ægthedsværdi end positive udsagn. Autenticitetsudfordringen løses ikke, men gives en ny form.

Endeligt er der dannet et legesprog om følelser. Dette sprog dyrker følelserne i det at lege og siger, at leg vækker følelser, hvor grænsen mellem individ og kollektiv udviskes. I leg fås derfor den dybeste kærlighed, hvor man for alvor er én. Denne diskurs synes at løse autenticitetsudfordringerne, for når man leger, kan man ikke være uægte, for i legen glemmer man sig selv og smelter sammen i legens kollektivitet. Så i legen kan man ikke fake. I legen findes der ikke andet end ægthed. Det paradoksale er selvfølgelig, at man her kun anses som autentisk, mens man leger og sætter parentes om ’den virkelige virkelighed’. Man kan måske ikke fake i lege, men er altså så kun autentisk, når man faker (leger).

Ingen af de ny sprog løser altså organisationens og medarbejdernes ny autenticitetsproblem. Det er jo ikke så mærkeligt, for grundlæggende set kan autenticitet ikke iagttages, testes endsige ledes. For det første kan et psykisk system (og et hvert andet system for den sags skyld) ikke have et autentisk forhold til sig selv, alene fordi det kun kan repræsentere sig selv ved at spalte sig selv. Selvet unddrager sig i enhver selvrepræsentation. For det andet kan organisationen ikke iagttage det psykiske systems operationer og har ingen muligheder for at sammenligne det, der siges med det, der tænkes. Endelig skaber enhver kommunikativ autenticitetssøgning en forskydning fra den information, der meddeles i kommunikationen til måden, den meddeles på. Blinkede hun med øjnene, da hun sagde, hun godt ville være med i det nye projekt? Sad hun ikke og holdt fast i bordkanten? Støjen i kommunikationen tildeles da mere informationsværdi end informationen selv.

Resultatet bliver en sitrende organisation, der i stigende grad bliver usikker på alt, hvad der foregår, fordi det vigtige bliver alt det, der ikke-kommunikeres i kommunikationen. Vi får en organisation, der tildeler den støj, der følger med enhver kommunikation, mere vægt end kommunikationen selv; støjen ses som autentisk og kommunikationen for uautentisk.

Artiklen er baseret på bogen ’Flygtige Forhold. Om ledelse af medarbejdere mellem pædagogik, kærlighed og leg’, Hans Reitzels Forlag, 2012