Medarbejderdemokrati
Læsetid: 16 min.

Snaps, skænderier og oplagsrekord – den vilde historie om dengang medarbejderne bestemte på Information

Ideerne om medarbejdereje og -demokrati på arbejdspladserne blomstrer igen rundt om i verden og i Danmark. Dagbladet Information er en af de få danske virksomheder, som har været ejet og styret af medarbejderne, og det gav både stor arbejdsglæde – og store frustrationer. Her er historien om de glade år med medarbejderdemokrati fra 1970-1990
En ny rotationspresse tages i brug i januar 1975. T.v. med halsklud, cigarstump og skarp skilning avisens grundlægger og chefredaktør, Børge Outze, i samtale med bladdirektør, Steffen Gullman.

En ny rotationspresse tages i brug i januar 1975. T.v. med halsklud, cigarstump og skarp skilning avisens grundlægger og chefredaktør, Børge Outze, i samtale med bladdirektør, Steffen Gullman.

Ernst Nielsen

Moderne Tider
5. juni 2021

I tre årtier var ideen om medarbejderdemokrati forsvundet i tågerne – som en af 1970’ernes spændende, men urealiserbare ideer. Men tanken om medarbejdereje og -demokrati har i de seneste år fået et uventet comeback. 

I Sydeuropa og USA opstår stadig flere virksomheder, som er ejet af medarbejderne og i mange tilfælde også demokratisk styret – og herhjemme er demokratiske virksomheder pludselig blevet noget, som danske politikere på begge fløje taler varmt om:

»Der er helt klart ved at ske noget,« siger Niels Mygind, som er professor på CBS og har forsket i emnet i flere årtier.

I finansloven for 2021 er der således sat penge af til en arbejdsgruppe af eksperter, som skal komme med anbefalinger til, hvordan man kan oprette nye demokratiske virksomheder og overdrage eksisterende virksomheder til demokratisk ejerskab. Og i sin nye og meget omtalte bog Nordisk socialisme argumenterer Enhedslistens Pelle Dragsted for, at det er »på høje tid, at vi også i Danmark skubber gang i en demokratisk revolution af vores erhvervsliv og økonomi«.

Grundtanken bag medarbejdereje er ifølge Niels Mygind simpel: Når man selv ejer og er med til at bestemme over den virksomhed, som man arbejder i, bliver man mere motiveret.

»Medarbejderne identificerer sig mere med virksomheden, og virksomhedens mål bliver det samme som medarbejdernes,« siger han.

Derudover kan det virke mystisk, at vi hylder demokratiet som styreform, men kun sjældent bruger den på virksomhedsniveau. På arbejdet accepterer de fleste at underlægge sig beslutninger, som en ledelse, de ikke selv har valgt, træffer.

Men der er både fordele og ulemper ved medarbejdereje og -demokrati. Og her på Dagbladet Information kender vi alt til det, for i 20 år, fra 1970 til 1990, var avisen ejet og styret af medarbejderne. Det var en heftig periode i avisens historie, men også en vigtig:

»Hvis ikke vi havde indført medarbejdereje dengang, så havde I ikke siddet derinde og lavet avis i dag,« siger den tidligere chefredaktør Knud Vilby som det allerførste, da Information ringer og spørger ham om tiden.

Information er selvfølgelig en gammel case. Meget i tiden har ændret sig siden 70’erne og 80’erne. Alligevel bliver Information stadig nævnt i forskningen i medarbejdereje. Og nogle af de succesoplevelser – og konflikter – som opstod på avisen dengang, er ganske typiske for, hvordan det kan være at drive en medarbejderejet virksomhed.

Og nå ja, så er historien også bare underholdende, især hvis man har et forhold til avisen – og til tiden.

En næsten gratis avis

I 1970 besluttede den daværende ejer, publicisten Palle Fogtdal, at sælge Information til medarbejderne for et symbolsk beløb. Til denne artikel har vi talt med en lang række tidligere medarbejdere, og der er en vis uenighed om, hvor lidt avisen kostede. Nogen husker det som én krone.

Men ifølge Knud Vilby, som var tillidsrepræsentant i slutningen af 60’erne, og som blev chefredaktør i 1972, kostede den ti procent af de 800.000 kroner, Palle Fogtdal havde givet for den i 1968. Altså 80.000 kroner, hvilket trods alt må siges at være billigt for en avis. Det var et krav fra Fogtdal, at avisen skulle ejes og ledes af medarbejderne.

»Så kunne vi selv slås med ledelse og med at styre avisen,« siger Knud Vilby.

Der er også lidt forskellige versioner af, om det var en heltegerning fra Palle Fogtdals side, eller om bladkongen, der blandt andet stod bag Bo Bedre, bare løb skrigende væk. Han havde nemlig haft en del konflikter med bladets journalister. Blandt andet kunne han ikke forstå, at de først mødte klokken 11 om formiddagen.

Uanset hvad betød hans afsked, at medarbejderne tog over.

Lasse Ellegaard, som mange år senere blev chefredaktør og i dag igen arbejder på avisen, var med i det udvalg, som lavede en slags forfatning.

Trykker Verner Andersen kontrollerer avisen ved trykstart engang sidst i 1980’erne. Typograferne var som eneste faggruppe ikke med i ligelønssystemet, og det gav gnidninger, især da økonomien vendte.

Trykker Verner Andersen kontrollerer avisen ved trykstart engang sidst i 1980’erne. Typograferne var som eneste faggruppe ikke med i ligelønssystemet, og det gav gnidninger, især da økonomien vendte.

Ernst Nielsen
Alle medarbejdere fik én aktie og var derfor formelt medejere. Man indførte et råd, som holdt jævnlige møder og bestod af repræsentanter fra alle afdelinger af avisen – og man indførte fire årlige – og siden berømte – plenummøder, hvor alle ansatte kunne møde op og træffe de væsentligste beslutninger med simpel flertalsafgørelse. Også avisens legendariske grundlægger, Børge Outze, havde som de øvrige en enkelt stemme.

Blandt andet skulle plenum godkende ansættelsen af chefredaktører og direktører samt godkende budgetter. Formelt havde Information en bestyrelse, men reelt lå magten i rådet og især i plenum. Man oprettede også et internt blad, i-avisen, som havde til opgave at skrive uafhængigt og kritisk om forhold i virksomheden.

Et socialistisk projekt

Og så indførte man ligeløn.

»Det lå os meget på sinde,« siger Lasse Ellegaard. Alle skulle tjene det samme, uanset om man var mand eller kvinde, ung eller gammel, journalist eller bogholder.

Igen er der forskellige versioner af, hvordan det fungerede i praksis. Men ifølge Knud Vilby var ligelønnen ubetinget – dog var der et tillæg til chefredaktøren og direktøren, som gik under betegnelsen »ulempetillægget«. Det betød, at nogle faggrupper på avisen tjente rigtig godt sammenlignet med andre arbejdspladser. Det gjaldt eksempelvis avispakkere, korrekturlæsere og de ansatte i budstuen. Andre tjente mindre godt – eksempelvis de journalister, som havde nogle års erfaring. De måtte gå ned i løn.

De fleste af de daværende medarbejdere taler varmt om strukturen og tiden på Information.

En af dem er Søren Voulund, som har haft utallige funktioner på avisen – alt fra bestyrelsesformand til bud – men som dengang, demokratiet blev indført, var korrekturlæser. For ham var det »et socialistisk projekt«. Han husker blandt andet, hvordan en kvindelig kollega fra bogholderiet pludselig tjente nok til at kunne lade sig skille:

»Hun brød ud af sit ægteskab, da hun havde fået en ordentlig løn, som hun rent faktisk kunne leve af. Og så giftede hun sig med en af pakkeristerne,« siger han. »Når jeg tænker på det i dag, bliver jeg stadig glad. Det var effekten af medarbejderejet og ligelønnen.«

Dorrit Kampmann, som er uddannet bibliotekar og i mange år styrede Informations arkiv og sluttede sin tid på avisen som direktionssekretær, fortæller, at hun søgte til avisen på grund af medarbejderejet:

»Det var mere tilfredsstillende. Vi kom jo fra studenteroprøret og havde tankerne om, at man skulle have medbestemmelse over sit eget liv. Derfor skulle man heller ikke finde sig i ikke at have indflydelse på sin egen arbejdssituation,« siger hun.

Slut med snaps

De fire årlige plenummøder blev altid holdt en lørdag, den eneste dag, hvor der ikke skulle laves avis. Men mange mødte op, selv om de havde fri – og debatterne kunne være heftige. Dorrit Kampmann husker et særligt skelsættende møde i 1978, hvor man aftalte at gå kollektivt ned i løn:

»Vi blev enige om, at vi skulle klare det her – og at det var vigtigt, at avisen fortsatte,« siger hun.

Hun husker også flere møder, hvor medarbejderne nedstemte ledelsens budgetforslag, hvilket kunne give en del ballade. Der var altid frokost og rigeligt med drikkevarer til plenummøderne:

»Bølgerne gik højt efter nogle øl og nogle snaps. Så kunne der godt gå råberi i den,« fortæller Lasse Ellegaard.

Han husker et møde, hvor han selv drak sig fuld og endte med at udvandre i protest:

»Jeg har torpederet sådan et møde. Jeg råbte, at det var nogle ’tørnossede øgler’, jeg havde med at gøre her – og så gik jeg.«

I den følgende tid blev »tørnossede øgler« en vending på avisen. Dorrit Kampmann fortæller, at man på et tidspunkt valgte at afskaffe snapsen på møderne i håb om at sikre en bedre debat.

Ann Westenholz er sociolog, professor emeritus ved CBS og skrev sin doktordisputats om medarbejderdemokratiet på Information. Derfor sad hun med til et væld af møder og lavede interviews med medarbejdere:

»Møderne var motiverende for mange, men indimellem var konflikterne så voldsomme, at folk efterfølgende var grædefærdige, når jeg talte med dem. De kunne ikke holde det ud. Det var utroligt spændende, men også personligt opslidende,« siger hun.

Der kunne være stærke følelser involveret i noget, som man normalt ville have et mere professionelt forhold til: »Hvis man lægger hele sin sjæl ind i en problemstilling og bliver underkendt i plenum, er det ikke så sjovt,« siger hun.

Gode tider

Avisen var ofte i økonomiske problemer, men kigger man på oplagstallet, gik det temmelig godt i 70’erne. Da medarbejderne tog over, var oplaget rekordlavt: 18.274 i 1970. Elleve år senere, i 1981, var det 37.880, hvilket aldrig siden er blevet overgået.

Ifølge Knud Vilby er det svært at sige, om det var tiderne eller medarbejderdemokratiet, der var årsagen:

»Men under alle omstændigheder fik vi en dramatisk oplagsfremgang. Jeg kan huske, at vi diskuterede, hvordan vi undgik, at oplaget voksede ind i himlen. Vi skulle ikke blive en Politiken-klon,« siger Knud Vilby. Man så sig selv som ’Den mindst ringe’, et motto, som journalisten Nils Ufer havde fundet på – og der var oprigtig bekymring for, om succesen og væksten ville gå ud over kvaliteten.

Information blev avisen, hvor debatten om ungdomsoprøret naturligt fandt sted, så måske hang det hele sammen. Måske var avisen god til at omstille sig, fordi medarbejderne interesserede sig for en debat, som også blev efterspurgt i tiden.

Men forskningen viser faktisk, at medarbejderejede virksomheder generelt klarer sig bedre end de klassiske, hierarkisk styrede virksomheder, fortæller Niels Mygind fra CBS:

»Man bliver bedre til at producere og bedre til at få nye ideer,« siger han og understreger, at de medarbejderejede virksomheder kun er en smule mere produktive – og at der også findes enkelte forskningsartikler, som konkluderer det modsatte.

Men overordnet er medarbejdereje en ejerform, som sagtens kan hamle op med andre ejerformer, også når det kommer til de tørre tal.

Konflikter med typograferne

Et af de helt store problemer under medarbejderejet på Information var forholdet mellem typograferne og resten af avisen. Typograferne var organiseret i Dansk Typograf-Forbund, som i København var ledet af kommunisterne. Og de holdt fast på, at typograferne skulle arbejde efter en helt normal overenskomst, så de ikke var en del af ligelønssystemet.

Det betød, at typograferne oftest tjente mere end de andre medarbejdere på avisen, herunder stjernejournalister med mange års erfaring. Og når plenum, som det var tilfældet i 1978, besluttede at gå kollektivt ned i løn for at redde avisen, gjaldt det heller ikke typograferne, som holdt fast i et mere klassisk skel mellem arbejdsgiver- og arbejdstager.

»Jeg synes, typografforbundet var et sindssygt konservativt forbund, som ikke fattede, at der kunne være et fremtidsperspektiv i at tænke anderledes,« siger Knud Vilby, der som del af avisens ledelse holdt adskillige møder med forbundet, uden at det gav de helt store resultater.

Den sidste medarbejdervalgte bestyrelsesformand, Søren Voulund, ved generalforsamlingen i 1988. Han husker medarbejderejet som noget der frisatte en masse gode kræfter også hos den enkelte medarbejder.

Den sidste medarbejdervalgte bestyrelsesformand, Søren Voulund, ved generalforsamlingen i 1988. Han husker medarbejderejet som noget der frisatte en masse gode kræfter også hos den enkelte medarbejder.

Ernst Nielsen
Sociolog Ann Westenholz mener, at der er tale om en typisk konflikt i en virksomhed, der forsøger sig med medarbejdereje:

»Med et medarbejderdemokrati tager medarbejderen selv ansvar for virksomheden. Men her ville typograferne grundlæggende bare have samme lønforhold som andre typografer, der udførte et lignende arbejde,« siger hun.

Det er ikke så underligt, at fagbevægelsen til tider har haft det svært med medarbejdereje. For når medarbejderen bliver ejer, bliver der vendt op og ned på de klassiske positioner. Lønmodtageren bliver også arbejdsgiver. Derfor vil der ofte være nogle grundlæggende uoverensstemmelser imellem i hvert fald en del af fagbevægelsen og en medarbejderejet virksomhed.

Niels Mygind mener, at den stærke fagbevægelse herhjemme meget vel kan være en af hovedårsagerne til, at der er så få medarbejderejede virksomheder:

»Arbejderbevægelsen har valgt en anden strategi end medarbejderskabet. Og de har været så stærke, at de på mange planer har vundet. Det har betydet, at man som lønarbejder har haft det godt i Danmark med god løn og stor sikkerhed. Og så er incitamentet til at lave sin egen virksomhed mindre,« siger han.

Hans Feilberg Jørgensen var typograf på Information under medarbejderejet, og han husker stemningen på avisen. Men selv stod han på sidelinjen:

»Vi følte os nok mindre som medejere, end journalisterne gjorde,« siger han. Tanken om ligeløn var »fuldstændig udelukket« blandt typograferne: »Så ville man komme ned på journalisternes lønninger, det var ikke specielt attraktivt,« siger han. For ham var Information en god arbejdsplads med fine arbejdsforhold, men heller ikke mere end det.

»Vi havde det ikke på samme måde som journalisterne, som virkelig havde noget, de skulle ud med. Det er mere et teknisk arbejde. Avisen skal ud til tiden, og det er sådan set det,« siger Hans Feilberg Jørgensen og tilføjer, at arbejdet som trykker stort er set det samme, uanset hvor man er ansat. Han var glad for Information, men ville i virkeligheden lige så gerne have været på en anden avis – »for eksempel Politiken eller Berlingske, hvor der var mere gang i den«.

10 direktører på 20 år

At tidsånden kan have spillet ind på Informations succes i 70’erne vidner 80’ernes oplagstal om. For det gik – trods medarbejderejet – næsten lige så stejlt nedad, som det gik op i 70’erne. I 1990 lå oplaget således omkring de 25.000.

Nedturen gav nye kriser. Når Knud Vilby ser tilbage på tiden, er han i tvivl om, hvorvidt man agerede fornuftigt nok i fremgangstiderne under medarbejderejet:

»Når man ser regnskaberne fra slut-70’erne og start-80’erne, blev der ikke sparet tilstrækkeligt op i de år, hvor økonomien var god. Man brugte pengene igen ret hurtigt. Der kan det godt være, at en mere kapitalistisk styring havde konsolideret økonomien mere, end vi syntes, vi var i stand til dengang,« siger han og peger dermed på en potentiel svaghed ved en medarbejderledet virksomhed.

En anden kan være, at det ikke nødvendigvis er nemt at være chefredaktør og direktør i sådan en virksomhed. Information havde ti direktører og syv hold af chefredaktører i løbet af de 20 år.

Når direktøren jævnligt fik stemt sine budgetter ned, kunne det naturligvis føre til en vis træthed og gøre jobbet mindre attraktivt, vurderer Dorrit Kampmann:

»Jeg har fuld forståelse for, at det kunne være svært at rekruttere direktører dengang. Hvis man kunne gå et andet sted hen og få meget mere i løn, hvad var der så i det for dem? Med alt det bøvl og ballade.«

Hun tilføjer, at de mange skift i ledelsen var et problem, fordi det førte til manglende stabilitet. Samtidig er det en udfordring for ledelsen i et medarbejderdemokrati at træffe svære beslutninger. For hvordan får man eksempelvis flertal for en fyringsrunde ved et plenummøde?

Peter Wivel var – sammen med Lars Hedegaard – den sidste chefredaktør på avisen under medarbejderdemokratiet, og det lykkedes ham faktisk i 1989 at gennemføre en fyringsrunde.

»Det var svært. Men de kunne jo se på tallene,« siger han. Som chefredaktør skulle man genvælges med jævne mellemrum, og Wivel stillede op til genvalg i 1989. »Men jeg blev ikke valgt,« siger han. »Og jeg kunne godt forestille mig, at det havde noget med det at gøre.«

På den måde bliver det svært at træffe og udføre svære, langsigtede beslutninger, mener han.

Den daværende direktør måtte også forlade virksomheden igen. Hun havde blandt andet foreslået besparelser blandt korrekturlæserne, en af de medarbejdergrupper, som var gået meget stærkt ind i det medarbejderdemokratiske arbejde.

Søren Voulund var en af korrekturlæserne:

»Hvis man kunne overtale store forsamlinger, så fik man indflydelse,« siger han og husker et plenummøde ved medarbejderdemokratiets begyndelse, hvor direktøren stillede forslag om at sælge trykkeriet fra, fordi det ikke kunne løbe rundt – hvilket blandt andet hang sammen med typograflønningerne. Det forslag blev stemt ned: Medarbejderne ville have deres eget trykkeri.

»Demagogerne fra korrekturen betød noget. Jeg var en af dem, som talte imod forslaget,« siger han.

Siden har han tænkt over, at det nok – i hvert fald økonomisk set – havde været bedre at stemme ja til forslaget. I dag er han stadig stor fortaler for medarbejderdemokrati, men han nåede også at se nogle af de svage sider. Blandt andet var der – efter at lønnen og ansættelsesforholdene i pakkeriet var blevet rigtig gode – voldsomt meget sygdom dernede:

»Det endte med, at der var tre årsværk, som var ramt af sygdom. Det tror jeg hang sammen med, at man følte sig meget trygge ved den struktur, vi havde lavet. Man kunne lægge sig syg hele tiden, og det var der så nogen, der gjorde. Jeg synes, de misbrugte den chance, de havde fået,« siger Søren Voulund.

I en hierarkisk opbygget virksomhed havde man formentlig gjort noget ved sådan et problem hurtigere, bemærker han.

Regnebrættet gøres op

Lasse Ellegaard var en af dem, der til sidst blev træt af medarbejderdemokratiet:

»Så længe det gik godt med oplaget, gik det godt med demokratiet. Men med årene kom der flere interne politiske opgør, og det blev mere indadvendt.« Der blev dannet kliker i huset, husker han: »Der blev brugt lang tid på at finde ud af, hvem der skulle være den næste leder. Hvem kan vi vælte, hvem kan vi udpege?« siger han.

»Det gode var, at man fik nedbrudt hierarkierne. Men det dårlige var, at der opstod et miljø, hvor det, der blev sagt, ofte betød noget helt andet end det sagte. Hvor der var skjulte dagsordener og intriger, som tog en helvedes masse tid. Der gik for meget politik og for lidt produktion i den.«

Samtidig havde nogle faggrupper ifølge Lasse Ellegaard bedre tid til og bedre forudsætninger for at gå ind i det politiske arbejde end andre:

»Korrekturlæsernes store interesse var at få indflydelse. De mødte klokken 19.00 og læste korrektur, og bagefter gik de på værtshus og lagde planer. De var meget aktive og meget veludrustede intellektuelt. De havde interessen og tiden til at blande sig i beslutningerne. Og det gjorde de så med hjertens lyst,« siger han.

Omvendt blev journalisterne mindre og mindre engagerede, fortæller Peter Wivel. Han husker plenummøder fra sidst i 80’erne, hvor fremmødet ikke var imponerende, selv om der skulle træffes vigtige beslutninger.

Trods problemerne mener Peter Wivel, at medarbejderdemokrati er en fornuftig virksomhedsform.

»Jeg har også siddet i ledelsen på virksomheder, hvor udenforstående kapitalinteresser havde indflydelse. Der blev man altså mødt med mindst lige så meget vrøvl og uberettiget indblanding, som jeg gjorde på Information,« siger han.

Kan det bruges i dag?

Tiden med medarbejdereje sluttede brat den 1. januar 1990. Og ligesom da den begyndte 20 år forinden, var det blandt andet de økonomiske omstændigheder, der førte til ændringen.

»Det var ikke fordi, der var stor utilfredshed med medarbejderdemokratiet, selv om det kunne være ekstremt trættende,« husker Peter Wivel.

Søren Voulund, som på det tidspunkt var blevet bestyrelsesformand, siger dog, at der især fra journalisternes side var en vis utilfredshed med medarbejderdemokratiet og også med ligelønnen, som betød, at man som journalist tjente langt mindre end på de konkurrerende dagblade. Han siger, at han »ikke så anden udvej« end at bakke op om en ændring af strukturen.

Man udstedte nye aktier, fortæller Dorrit Kampmann, og det sikrede nye penge i kassen. Men det betød selvsagt også, at der kom nye aktionærer til, og at medarbejderejets tid var slut.

Men når man i dag, godt 30 år senere, igen taler om medarbejdereje, er det ikke nødvendigvis dumt, mener hun. Ligesom tiden var med projektet i 70’erne – og måske ikke så meget i de følgende årtier, hvor folk blev mere individuelt orienterede – er der igen ved at ske noget.

»Mine børnebørns generation,« mener Kampmannm, har mere fokus på kollektivet. Måske kan det give grobund for en fornyet form for medarbejdereje a la den, Pelle Dragsted skriver om, mener hun.

Selv om Peter Wivel oplevede medarbejderejets sammenbrud i 1989, taler også han meget positivt om dets potentiale.

»Jeg mener i høj grad, at det har noget for sig i dag. Det samfund, vi lever i, skal ind i store omstillinger. Jeg tror, at et aktivt og årvågent medarbejderdemokrati vil have større fornemmelse for, hvilken vej samfundet går, end en bestyrelse i en virksomhed, som har snævert fokus på kapital.«

Den vurdering deles af en af de første chefredaktører under medarbejderejet, Knud Vilby:

»Jeg tror, at medarbejdereje og selvforvaltning kan være med til at dreje markedet i en mindre kapitalistisk retning. At sikre et fokus ikke bare på overskud og vækst, men også kvalitet i arbejdet og tryghed for medarbejderne,« siger han.

Men hvis man vil eksperimentere med ejerformen i dag, skal man ikke tage Informations daværende struktur og bruge den 1:1.

Der er, mener Vilby, »nogle punkter«, som med fordel kan justeres.

Følg disse emner på mail

Vores abonnenter kalder os kritisk,
seriøs og troværdig.

Få ubegrænset adgang med et digitalt abonnement.
Prøv en måned gratis.

Prøv nu

Er du abonnent? Log ind her